Файл: Методы оценки организационных структур управления (Особенности управления проектно-ориентированными организациями).pdf

Таким образом, тактические цели проекта: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, определенные во времени (имеющие конкретный срок достижения), соответствующие стратегической цели развития. В целом они направлены на обеспечение заполняемость отеля более чем на 50% в год, завоевание хороших отзывов, наращение постоянных клиентов, увеличение прибыли, достижение окупаемости проекта

Для того чтобы оценить текущую ситуацию и перспективы развития проекта, прибегают к двум основным приемам – PESTLE и SWOT анализам. PESTLE-анализ является основой для SWOT-анализа. Важно воспользоваться обоими видами анализа, чтобы не упустить некоторые важные внешние факторы, степень контроля над которыми мала, но которые, тем не менее, необходимо учитывать. И тот и другой виды анализа представляют ценную информацию для того что бы открыть перспективный мини-отель.

Акроним РESTLE расшифровывается как глобальные, не подвластные самой организации факторы политического (Policy), экономического (Economy), социального (Society) и технологического (Technology), юридического (Legal) и экологического (Environmental) макроокружения, которые могут повлиять на стратегию развития проекта.

Таблица 2.6

Факторы PESTLE анализа

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов, которая является важнейшим условием деятельности. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PESTLE – анализа. Целью анализа технологических факторов исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами будущих изменений. Юридические и экологические факторы дополняют общую картину с точки зрения законодательства и изменений окружающей среды.

Для оценки вероятности и влияния каждого из факторов, а также, выработки вариантов возможной ответной реакции, на изменение этих факторов составлена следующая таблица анализа влияния факторов, используемых в PESTLE-анализе (Приложение 1).

На основании этой таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Наибольшим негативным влиянием со стороны политических факторов обладают проблемы внешней политической среды, из-за которых у иностранных граждан появляется негативное отношение к России, и они не хотят ехать в нашу страну. Что бы недостаток иностранных граждан так негативно не сказывались на заполняемости отели, нужно завоевывать постоянных клиентов, которые часто приезжают в город пользуются услугами отеля.

2. Со стороны экономики наибольшее негативное влияние оказывает сезонность. Так как в высокий сезон заполняемость гостиниц в городе достигает 90-100 % а в низкий сезон не более 40 %. Для того что бы в низкий сезон заполняемость не была настоль низкая нужно уменьшить цены на проживание и ввести разнообразные акции.

3. Среди социокультурных факторов наибольшую роль играет мнение и отношение к сервису и отелю гостей. Так как гости оставляют отзывы на сайтах об отеле, рекомендует отель своим знакомым и возвращаются в этот отель снова и снова если он им понравился. Для того чтоб бы у гостей сложилось хорошее впечатление об отеле должен быть приветливый персонал и всегда чистые и уютные номера.

4. Из технологических факторов наибольше влияние оказывает влияние интернета, потому что чаще всего гости бронируют номер через интернет и выбирают отель, обращая внимания на чужие отзывы. Что бы этот факторов оказывал положительное влияние нужно иметь удобную системы бронирования, а также повышать качество сервиса для того что бы люди оставляли положительные отзывы.

5. Среди юридических факторов самый главный это изменение в законодательстве. Законодательство влияет на работу отеля. Для того что бы работа отеля не противоречила закону нужно регулярно следить за изменениями в законодательной среде.

6. Среди экологических факторов есть всего один важный фактор - это экологические проблемы. При начале работы отеля может встать вопрос, куда девать большое количество мусора. Что бы такой проблемы не было нужно заранее задуматься как будет утилизироваться мусор.

Стейкхолдерами называются люди и организации, которые могут повлиять на проект. Термин происходит от английского stakeholder, буквально – «владелец доли». Часто он переводится как «заинтересованная сторона» ГОСТ Р 51897-2011 «Менеджмент риска. Термины и определения» «причастная сторона».

Стейкхолдеры могут быть внешними, (то есть не работающими непосредственно в организации, создающей проект), и внутренними.

Стейкхолдерами данного проекта являются:

- муниципальные органы власти

-СМИ (сайт Вконтакте, инстраграм, различные статьи о туризме и тд.)

- Системы бронирования (booking.com, ostrovok и др.)

-другие отели, которые являются конкурентами данного отеля

- персонал данного отеля

- комитет по туризму и гостиничному хозяйству

- визовые центры

-клиенты

- рабочие из разных служб, которые связаны с отелем (служба безопасности, пожарная служба и т.д.)

Таблица 2.8

Матрица стейкхолдеров

1. Наибольшее влияние и важность имеют стейкхолдеры из квадрата 1. С этими сторонами руководителю проекта нужно активно работать и не допустить, чтобы они не перешли в другие квадраты.

2. Стейкхолдеры из квадрата 2 обладают высоким влиянием, но для реализации проекта их важность меньше. Для успешного взаимодействия с ними необходимо соблюдать обязательства в русле политики организации - исполнителя, удовлетворять их требования.

3. Для управления стейкхолдерами из квадрата 3, нужно обеспечить им доступ к каналам информации и обратной связи. Несмотря на незначительную степень влияния на проект и собственную важность, без участия этих стейкхолдеров проект вообще не может состояться.

4. Стейкхолдеры из 4 квадрата имеют очень разные интересы и сферы деятельности. Их нужно привлекать к диалогу информировать, обеспечивая сбалансированное соотношение между стейкхолдерами с высоким влиянием на проект и теми, на которых можно влиять. В таблице 2.6 представлены сферы влияния и средства взаимодействия со стейкхолдерами.

Таблица 2.9

Основные средства взаимодействия со стейкхолдерами

Выводы: Результаты анализов показывают, что на данный момент проект конкурентно устойчив, и сильные факторы обеспечивают его конкурентное преимущество.

В проекте задействовано большое количество самых разнообразных стейкхолдеров. Для поддержания и усиления заинтересованности всех причастных к проекту сторон, средства взаимодействия с ними должны развиваться независимо от уровня их влияния и важности.

2.3. Основные этапы и результаты реализации проекта

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта (началом его реализации) и моментом его ликвидации. Жизненный цикл проекта составляют: фазы, стадии, этапы.

Таблица 2.10

Фазы проекта по созданию мини-отеля

Для эффективности выполнения проекта, нужно создать календарный план, который поможет тщательно определить сроки работ и проекта в целом.

2.4. График CPM проекта

В Таблице 2.11 представлен организационный план внедрения рекомендации.

Таблица 2.11

Календарный план выполнения работ по открытию ИП «Домашний свет»

Наглядно этапы внедрения предложения отражены на диаграмме Ганта на рисунке 2.1.

Рисунок. 2.1. Диаграмма Ганта

Сетевой график выполнения работ по открытию ИП «Домашний свет» представлен на рисунке 2.2.

Рисунок. 2.2. Сетевой график

Из рисунка 2.2 видно, что критический путь составляет 78 дней и включает в себя события А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И. Событие К лежит вне критического пути и имеет резерв времени 358 дней. Реализация проекта начинается 13.02.2018 и продлится до 23.03.2018. Контроль результатов на протяжении года до 31.12.2018

2.5. План управления коммуникациями проекта

Трудовые ресурсы – это работники или коллективы, выполняющие запланированные в рамках проекта работы.

Потребность в трудовых ресурсах и их стоимость представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Потребность в трудовых ресурсах и их стоимость

Итого, для подготовки, реализации и завершения проекта требуется около 760 чел./дней. При 30% средней занятости персонала работой в проекте, потребность в трудовых ресурсах около 228 чел./дней или 19 чел./мес. Это следует учитывать при планировании потребностей в трудовых ресурсах и расходов на заработную плату.