Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и факторы внешней и внутренней среды).pdf

SNW-анализ – применяется для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Позволяет осуществить анализ слабых и сильных сторон организации, когда оценивается внутренняя среда по трём значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предполагает также среднерыночное состояние (N). Основные цели SNW-анализа – выявить сильные стороны как ресурс для построения конкурентного преимущества, ликвидировать слабые стороны, как основы конкурентного недостатка [2].

Проведение SNW-анализа заключается в следующем. Предлагается заполнить таблицу (около 30 позиций, см. таблица 1) в зависимости от ситуации, выбрать одну из 3-х альтернативных позиций (S, N, W) [1, с. 86]. Альтернатива – качественная оценка соответствующей позиции внутренней среды. В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние.

Таблица 1

SNW-анализ

В ходе анализа нужно поставить плюсы или минусы в графы. Провести сопоставление списков факторов анализа со стратегией организации и на этой основе оптимизировать процесс реорганизации, сделать выводы о конкурентоспособности товаров или услуг. Современные технологии моделирования бизнес-процессов позволяют при проведении SNW-анализа описать внутреннюю среду компании с любой степенью тщательно­сти. В итоге внутренняя среда оказывается оценённой и описанной в мельчай­ших подробностях.

Распространённым инструментом анализа внутренней среды является портфельный анализ. Наиболее известны следующие методы портфельного анализа: матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ); матрица «Дженерал Электрик – МакКинси» (матрица МакКинси); матрица консалтинговой компании Артур Д.Литтл; матрица Ансоффа; матрица Абеля и др. С помощью методов портфельного анализа руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков [1].

Удобным инструментом для сопоставления различных зон хозяйствования, в которых работают подразделения организации, является матрица БКГ, которая позволяет:

• классифицировать каждое из подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
• определить, какое из подразделений занимает ведущие позиции по сравнению c конкурентами, какова динамика его рынков;
• произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями [3, с. 269].

Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений (рис. 1): «звёзды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» [1, с. 69].

Рис. 1 – Матрица БКГ

«Звёзды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования.

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. В деятельности предприятия это направление приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

«Дикая кошка» имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для неё характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества.

«Собаки» представляют собой подразделения c ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям [1, с. 70].

На рисунке 1 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определённых условиях могут стать «звёздами», a «звёзды» c приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», a затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров» [1].

Матрица Д. Абеля развивает подходы внутреннего анализа организации (в частности матрицы БКГ, двухмерные матрицы Ансоффа, GE, ADL), при этом является более усовершенствованной, поскольку предусматривает трёхмерное изучение области бизнеса (рис. 2) [2]:

 
Рис. 2 – Матрица Д. Абеля

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта [2, с. 72].

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трём осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукций для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счёт изменения технологии производства и сбыта продукции. Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга [3]. 

Модели анализа организационной среды постоянно развиваются и совершенствуются. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы. На практике предприятие может воспользоваться каждым из перечисленных выше методов в комплексе. Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении анализа по любой методике, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров, способных повлиять на развитие организации в целом и ее отдельных бизнес-направлений.

Таким образом, важным аспектом при построении системы управления организацией является выбор метода анализа внешней и внутренней среды. Наиболее распространёнными методами анализа являются: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, методы портфельного анализа (матрица БКГ, матрица Абеля и др.), которые предприятию необходимо использовать комплексно.

Выводы по главе. Взаимодействие организации с внешней средой и качественное управление внутренней средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давать возможность эффективность функционировать в долгосрочной перспективе. Анализ внешней среды и его результаты позволяет контролировать внешние по отношению к организации факторы, анализ внутренней среды предназначен для выявления стратегически сильных и слабых сторон организации с целью эффективного управления предприятием. важным аспектом при построении системы управления организацией является выбор и комплексное использование различных методов анализа.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия на примере ОАО «Ульяновская областная корпорация ипотеки и строительства»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Ульяновская областная корпорация ипотеки и строительства» (УОКИС) создана Правительством Ульяновской области в форме Открытого акционерного общества со 100% участием области в уставном капитале.

ОАО УОКИС является правопреемником прав и обязанностей ОГУП ПИИ «Ульяновскводпроект» и ОАО «ПИИ «Ульяновскводпроект». Уставный капитал Общества – 190 760 000 руб., разделённый на 190 760 акций номинальной стоимостью 1000 руб. Единственным акционером общества является Ульяновская область в лице Департамента государственного имущества и земельных отношений Ульяновской области.

Основным рынком для оказания услуг УОКИС является Ульяновская область. Основные потребители оказываемых услуг – административные и муниципальные единицы Ульяновской области, строительно-проектные организации, коммерческие компании и физические лица.

В настоящее время структуру ОАО «УОКИС» образуют четыре основных Департамента:

1) Департамент ипотечного кредитования, главным направлением деятельности которого является реализация Федеральной программы ипотечного кредитования на территории Ульяновской области.

2) Департамент «Ульяновскводпроект» оказывает такие слуги как информационно-консультационные, проектирование и водоснабжение населенных пунктов, канализационных сетей и очистных сооружений, гидротехнических берегоукрепительных сооружений, охрана окружающей среды.

3) Департамент «Ульяновскпроектреставрация» выполняет ремонтно- строительные работы, реставрацию памятников архитектуры и культурного наследия.

4) Департамент корпоративного развития осуществляет разработку предложений по развитию направлений деятельности корпорации, информационное освещение деятельности корпорации; обеспечение штатной работы парка компьютерной техники, сети и программного обеспечения в организации.

Структура управления ОАО «УОКИС» представлена на рис. 3.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Руководитель Департамента ипотечного кредитования

Руководитель Департамента «Ульяновсквод-проект»

Заместитель генерального директора по строительству

Рис. 3 – Структура управления ОАО «УОКИС»

По уставу органами управления Общества являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров общества, генеральный директор Общества. Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Контроль за финансово-хозяйственной деятельность осуществляет Ревизионная комиссия.

В настоящий момент ОАО «УОКИС» – молодая и динамично развивающаяся компания, с высокопрофессиональным коллективом, применяющая в своей практике новейшие технологии, достижения науки и техники, стремящаяся к высокому качеству оказываемых услуг и оптимальным экономическим решениям в реализуемых процессах.

Оценить эффективность управления анализируемого предприятия можно по объёму оказанных услуг в динамике (табл. 2).

Таблица 2

Объём реализованных заказов ОАО «УОКИС»

По представленным данным можно увидеть тенденцию снижения в количестве реализованных проектов. Это могло произойти по следующим причинам:

• сложная экономическая ситуация в стране и регионе, обуславливающая снижении спроса на определённые виды услуг (ипотека, строительство);
• долгосрочные и масштабные проекты, не позволяющие реализовать большее количество заказов (строительство и реконструкция);
• отсутствие финансирования со стороны государства на реконструкцию исторических памятников и сооружений;
• низкая востребованность услуг, либо направленность на узкий круг потребителей услуги (водопроекты);
• слабая маркетинговая политика, в частности по мониторингу конкурентов;
• низкая рекламная активность предприятия.