Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и факторы внешней и внутренней среды).pdf

Таким образом, ОАО «УОКИС» позиционирует себя как динамично развивающаяся компания, реализующая востребованные для населения и предприятий Ульяновского региона услуги, в том числе по региональным программам. Однако существует ряд проблем, которые «тормозят» развитие предприятия. Анализ факторов внешней и внутренней позволит определить какие факторы оказывают негативное воздействие и какие ресурсы предприятие может использовать для своего развития.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.2.1 SWOT-анализ

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития воспользуемся методом SWOT-анализа. На первом этапе опишем сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.

Сильные внутренние стороны: преимущества предприятия

1. Лидерство на рынке за счёт клиентоориентированности компании и низкой конкуренции по определённым видам деятельности.
2. Гибкость в отношениях с заказчиками – наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счёт использования инновационных технологий и оборудования.
3. Высокая репутация благодаря правительственной принадлежности.
4. Команда высококвалифицированных специалистов. 
5. Большой опыт работы.
6. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
7. Прямая работа по социальным проектам для населения.
8. Многолетнее партнёрство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: недостатки предприятия

1. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности а также сезонности, низкого спроса услуг.
2. Неучастие персонала в принятии стратегических решений.
3. Неповоротливость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
4. Слабая маркетинговая и рекламная политики, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов, малая известность среди населения, в частности по ипотечной работе и работе с недвижимостью.

Сильные внешние стороны: возможности рынка

1. Федеральная программа ипотечного кредитования в рамках национального проекта «Доступное и комфортное жилье гражданам России».
2. Возможности быстрого роста.
3. Появление новых привлекательных географических рынков. 
4. Появление новых технологий строительства, реконструкции и водопроектных работ.

Слабые внешние стороны: угрозы рынка

1. Снижение тенденции спроса на ипотечное жилье, на сделки с недвижимостью.
2. Высокая конкуренция по оказанию услуг населению в сфере недвижимости.
3. Развитие альтернативных технологий, появление на рынке аналогов оборудования. 
4. Изменение системы контроля в строительстве и проектных работах.
5. Высокая степень государственного контроля.
6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
7. Дефицит специалистов.

Распределим полученные факторы по полям матрицы (таблица 3).

Выявленные возможности обязательно должны быть использованы организацией при имеющихся достаточных ресурсах. В нашем случае потенциал возможностей для предприятия составляют: появление новых федеральных и областных проектов; выход на новые географические рынки; появление и внедрение новых технологий.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

Угрозы при их сильном воздействии, представляют большую опасность для организации и требуют обязательного устранения при наличии ресурсов, либо максимального снижения их негативного влияния. К наиболее сильным и вероятным угрозам относятся: снижение спроса на все виды оказываемых услуг; усиление конкуренции; усиление федерального государственного контроля; дефицит специалистов. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития.

2.2.2 PEST-анализ

Для формирования поведения предприятия на рынке необходимо провести системный анализ внешней среды с помощью матричных методов. Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации с помощью PEST-анализа. Составим перечень внешних стратегических факторов, имеющих вероятность воздействия на предприятие, занесём эти данные в матрицу (таблица 4).

Таблица 4

Матрица PEST-анализа

Оценим значимость (вероятность осуществления) каждого события для предприятия путём присвоения ему веса от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное). Дадим оценку степени влияния каждого фактора по 5 балльной шкале: 5 – сильное воздействие (высокая вероятность); 1 – отсутствие воздействия (низкая вероятность). Если фактор относится к категории «возможность», то оценка со знаком «+», если к категории «угрозы», то со знаком «-».

Таблица 5

Степень влияния факторов PEST-анализа

Суммарная взвешенная оценка равна 3,05. Это говорит о том, что внешняя среда оказывает влияние чуть выше среднего на деятельность анализируемого предприятия ОАО «УОКИС», а степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды недостаточно высока.

Руководству предприятия необходимо тщательным образом отслеживать внешнюю политическую и экономическую ситуацию в стране и регионе, поскольку именно эти факторы могут оказывать наиболее негативное воздействие на деятельность предприятия.

2.2.3 SNW-анализ

Для выявления «актива» и «пассива» т.е. сильных и слабых позиций предприятия, воспользуемся SNW-анализом. Оценим состояние внутренней среды по ряду параметров (табл. 6).

Таблица 6

SNW-анализ

*S – сильная (Strength); N – нейтральная (Neutral); W – слабая (Weakness).

Согласно проведённому анализу к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся:

1. отсутствие стратегии развития;
2. сроки выполнения заказов;
3. низкая рекламная активность;
4. неэффективная организация маркетинга;
5. отсутствие системы оценки качества работы персонала;
6. низкая организация планирования.

К «активу», сильным позициям относятся:

1. уровень технической оснащённости;
2. имидж (деловая репутация) предприятия;
3. психологический климат в коллективе;
4. финансовая устойчивость предприятия.

При разработке развития предприятия необходимо использовать актив для нейтрализации и устранения пассива.

2.2.4 Матрица Д. Абеля

Рассмотрим соответствие ведущих отраслей общему направлению деятельности компании и стратегические направления развития рынка, чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. С этой целью воспользуемся матричной моделью Д. Абеля (табл. 7).

Таблица 7

Матрица Абеля

Согласно представленной матрице, предприятию необходимо обратить внимание на возможности по расширению существующего рынка с помощью представленных технологий. Также определена область нового рынка, в качестве дополнительного направления к строительным работам и проектам по реконструкции зданий и сооружений. Новый вид услуг, заключающийся в благоустройстве окружающих территорий, может быть как сопутствующим строительному заказу, так и самостоятельным. Благодаря ему расширяется круг потенциальных заказчиков и появляется возможность дополнительных финансовых вливаний.