Спосіб аналогій

Передбачає використання організаційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб застосовують щодо підприємств подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, функцій управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумовило певну уніфікацію організаційних структур управління, упорядкування штатних розкладів, регламентацію адміністративно-управлінської діяльності на підприємствах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу аналогій. До нього вдаються здебільшого на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визначають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудови апарату управління. [2]

Спосіб структуризації цілей і завдань

Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає змогу сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети. [2]

Способи організаційного моделювання

Базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого — декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінського впливу, встановлюють періодичність і черговість впливів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього технічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість під час виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Для цього визначають залежність параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характеристики системи управління та імітують різні ситуації управлінської діяльності. Все це розширює можливості системного аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організаційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничо-господарської діяльності. З цим пов'язані вибір раціональної організаційної структури управління підприємства, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на основі конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.[1, 2]

---

Спосіб структурних еволюційних порівнянь

В його основі такі положення:

— необхідність оцінювання організаційної структури управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);

— необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів — експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;

— побудова порівняльної моделі організаційної структури на основі оцінювання відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, а також на засадах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;

— врахування при формуванні результатів оцінювання організаційної структури управління всієї сукупності факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації та їх прогнозованих змін.

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує комплексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умовах розвитку.

Застосування способу структурних еволюційних порівнянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних структур управління підприємств та їх підрозділів. На початковій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну структуру управління, дотримуючись такої послідовності:

— визначення об'єкта дослідження (конкретної організаційної структури управління);

— коротка характеристика організації;

— формулювання місця і ролі організації;

— визначення переліку робіт, які підлягають виконанню при здійсненні аналізу;

— вибір і затвердження методики проведення робіт;

— розроблення календарного плану-графіка робіт, у якому фіксують їх перелік і терміни виконання, відповідальних виконавців, порядок проведення аналізу;

— обґрунтування форми подання аналітичного матеріалу і звітності. [2]

2. Стратегія оптимізації організаційних структур в умовах зовнішньоекономічної діяльності

   1. Формування організаційних структур управління в зовнішньоекономічної діяльності

Організація зовнішньоекономічної діяльності підприємства
Організація ЗЕД - дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного опрацювання таких питань як коньюктура ринку, потенціальні покупці і продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів, підписання угод і т.д. [9]
Тому, для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства, необхідна адекватна до умов його роботи структура управління. Слово "структура" означає каркас, основу. Будь-яке підприємство має відповідний каркас, що пов'язує всі його підрозділи, служби, органи.
Розрізняють:
- організаційно-виробничу структуру;
- структуру управління;
- організаційну структуру підприємства.
На будь-якому підприємстві є системи, які управляють і якими управляють. До першої відносяться органи, служби, апарат управління. До іншої - виробничі підрозділи (цехи, участки, відділи).
Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою управляють, структура управління - системи, яка управляє, а організаційна структура підприємства - побудову і взаємозв'язок обидвох даних систем.
Таким чином, структура управління ЗЕД відображає побудову системи управління в даній сфері, тобто органи, служби, апарат, що здійснює управління ЗЕД.
Апарат управління будується з урахуванням необхідного оновлення ланок (по горизонталі) і ступенів чи рівнів управління (по вертикалі). Ланка управління - це структурний підрозділ чи окремі спеціалісти, що виконують відповідні функції управління.
Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина внутріфірмового управління визначається, насамперед, загальною стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової. Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання фірми шляхом адаптування до середовища, а структуру - конструкцією, що її підтримує. Ланки ланцюга "середовище - стратегія - структура" взаємопов'язані і взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу ставиться саме існування фірми.
Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і завданнями, які вона покликана вирішувати. ЇЇ мета - максималізація прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.
Перед підприємствами - суб'єктами ЗЕД завжди стоять два важливих питання:
1. Як сформувати найбільш сприйнятливу і ефективну оргструктуру управління?
2. Як керувати нею, щоб досягти поставленої мети? На формування організаційної структури управління ЗЕД значний вплив здійснюють такі фактори:
- розмір фірми;
- значення і характер зарубіжної діяльності;
- ступінь диверсифікації і складність продукції, що випускається;
- характер експортної і виробленої на іноземних підприємствах продукції;
- специфіка ринків приймаючих країн і рівень конкуренції на них та ін.
Організаційні форми управління ЗЕД на виробничих підприємствах в Україні багато в чому індивідуалізовані. Разом з тим можна виділити деякі загальні риси.
На виробничих підприємствах, що приймають активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час існує в основному в двох формах:
1. Відділу зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) в рамках діючого апарату управління.
2. Зовнішньоторгової фірми (ЗТФ).
Відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) не являється самостійним структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом єдиної цілісної системи внутріфірмового управління. Цей відділ не займається безпосередньо транспортуванням вантажів, митними процедурами і т. д. Він створюється, як правило, для планування, організації і координації ЗЕД (хоч на практиці зустрічаються й інші варіанти).
Головними завданнями ВЗЕЗ підприємства можуть бути:
1. Участь в розробці стратегії ЗЕД підприємства.
2. Сприяння розвитку ЗЕД підприємства з метою прискорення його соціально-економічного розвитку.
3.Управління експортним потенціалом підприємства, постійне його зміцнення й розвиток.
4.Забезпечення виконання зобов'язань, що випливають з договорів та угод із зарубіжними партнерами.
5.Вивчення коньюктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної інформації.
6. Організація експортно-імпортних операцій, забезпечення їх ефективності.
7. Здійснення рекламної діяльності.
8. Організація протокольних міроприємств та ін. Відповідно до завдань визначаються функції ВЗЕЗ і формується оргструктура управління. ВЗЕЗ зазвичай очолює начальник відділу. Відділ складається із ланок (груп, секторів, бюро і спеціалістів).
Кожен із секторів (груп) має свої конкретні завдання і виконує відповідні функції.
Наприклад, комерційний сектор повинен забезпечувати: виконання зобов'язань по міжнародних контрактах і угодах, участь у підготовці і проведенні комерційних переговорів; організацію поставок згідно контракту і контроль за їх виконанням; перегляд-рекламацій по експорту й імпорту та ін.
Екологічний сектор покликаний забезпечувати прогнозування і планування ЗЕД підприємства; аналіз ефективності експортно-імпортних операцій; контроль за виконанням плану; валютний контроль і т.д.
Сектор маркетингу як ведуча служба підприємства вивчає коньюктуру світових товарних ринків, приймає участь у визначенні цін на експортну продукцію, в розробці і здійсненні рекламних міроприємств, аналізі конкурентів, можливостей руху товару і т. ін. Завдання науково-технічного сектору: вивчати діючі на світовому ринку технічні вимоги до товару; аналізувати технічний рівень і якість продукції, її конкурентноздатність; брати участь в розробці пропозицій по оновленню виробництва, випуску нової продукції; забезпечувати технічне обслуговування експортної продукції та ін.
Протокольний сектор готує і організовує протокольні міроприємства, виконує доручення керівництва фірми по зустрічах, прийому і проводах представників зарубіжних фірм, які прибули на підприємство з візитом.
На практиці організаційна структура управління ЗЕД підприємства може бути побудована трохи інакше.
Організаційні принципи побудови управління ЗТФ залежить від її завдань і функцій, зображених в уставі.
Основними завданнями ЗТФ, як правило, являються:
1 .Планування, організація і регулювання зовнішньоторгових угод.
2.Збільшення об'єму експорту і вдосконалення його структури.
3.Підвищення ефективності імпортних закупок у відповідності до стратегії підприємства.
4. Підвищення конкурентноздатності продукції за кордоном, сприяння покращенню її якості.
5. Вивчення коньюктури товарних світових ринків і виявлення критеріїв та вимог, які ставляться до конкурентноздатності товарів.
6.Вивчення діяльності конкурентів, їх сильних і слабких сторін.
7.Організація післяпродажного обслуговування за кордоном.
8. Вироблення рекламних міроприємств з метою розширення експорту.
9.Забезпечення правового захисту зовнішньоекономічних інтересів підприємства.
10.Участь разом з іншими підрозділами в організації транспортування і збереження продукції.
11 .Участь в купівлі-продажу патентів і ліцензій, "ноу-хау".
12.Участь в здійсненні протокольних міроприємств і т. д.
Вирішення цих та інших завдань, що стоять перед ЗТФ, визначає її функції і організаційну структуру управління.
Директор ЗТФ, як правило, підлягає директору підприємства чи його заступнику по зовнішньоекономічних зв'язках.
Основними функціональними підрозділами ЗТФ являється маркетингова і оперативно-комерційна служба. Також створюються служби, що забезпечують обслуговування ЗЕД фірми: планово-економічних розрахунків, валютно-фінансових операцій, обліку і звітності, юридичних та інженерно-технічних питань.
Кожна із даних служб виконує відповідні функції. В компетенцію маркетингової служби входять:
- участь фірми в розробці стратегії і планів ЗЕД підприємства;
- вивчення ринків збуту і можливостей виходу на них;
- забезпечення реклами і руху товару;
- підготовка конкурентних матеріалів і конкурентного листа, необхідних для формування базисних умов контракту;
- прогнозування коньюктури товарних ринків і динаміки цін;
- аналіз ефективності експортно-імпортних операцій і окремих угод;
- збирання, накопичення і обробка необхідної інформації;
- методичне забезпечення роботи по вивченню зовнішніх ринків і вимог до якості продукції;
- забезпечення участі фірми у виставках, ярмарках, аукціонах, торгах та ін.
Функціями оперативно-комерційної служби являються:
- проведення переговорів з іноземними фірмами;
- підготовка комерційних розрахунків по базисних і валютно-фінансових умовах контракту;
- організація поставок (перевезення, страхування зовнішньоторгових вантажів) відповідно до контракту і контроль за їх виконанням;
- забезпечення технічного і гарантійного обслуговування експортної та імпортної продукції;
- перегляд рекламацій по експорту й імпорту;
- ведення комерційної переписки з іноземними фірмами та ін.
В міру розвитку ЗТФ виконання технічних і підготовчих операцій, які здійснюють комерційні й допоміжні підрозділи, може бути централізоване шляхом створення спеціалізованих служб, наприклад, копіювально-розмножувального бюро, бюро переказів, відділу автоматизованої обробки даних, групи комерційних розрахунків та ін.
Чи варто створювати ЗТФ в складі підприємства-суб'єкта ЗЕД?
Для того, щоб відповісти на це питання, треба співставити затрати підприємства при відсутності власної такої фірми і витрати на її утримання. При цьому треба мати на увазі, що ефект діяльності ЗТФ буде видно тільки після 1-2 років її роботи. [9]

---

2.2 Організаційні структури управління великих підприємств в умовах ЗЕД

Узагальнення світового досвіду дає можливість зробити висновок про те, що найважливішою умовою успіху підприємств у сфері зовнішньоекономічних операцій є обгрунтована побудова організаційних структур управління. Дослідженнями встановлено, що при формуванні органів управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства повинні враховувати:

• форми зовнішньоекономічної діяльності (експорт, імпорт, міжнародний лізинг, спільне підприємство тощо);

• регіональні та стратегічно-тактичні фактори ефективності зовнішньоекономічної діяльності (розміщення материнської компанії, філії та дочірніх підприємств; місце прийняття управлінських рішень; рівень невизначеності; стратегія конкурентної боротьби тощо);

• рівень централізації управління зовнішньоекономічною діяльністю, яке може здійснюватися через самостійні служби (відділи, відділення, сектори, бюро, групи та т.п.) або безпосередньо у виробничих підрозділах;

• обсяги зовнішньоекономічної діяльності, які дозволяють виділити, з одного боку, крупні підприємства, з другого, - дрібні та середні.

За останні 30 років створилися основні підходи в галузі управління ЗЕД, хоча процес розвитку системи управління продовжується і надалі. Сьогодні можна говорити про те, що управління ЗЕД здійснюється за трьома напрямками:

1. Управління ЗЕД виділяється в самостійні підрозділи;

2. Управління ЗЕД здійснюється виробничими відділеннями;

3. Змішаний варіант.

В свою чергу напрямки здійснення управління ЗЕД характеризують рівень централізації та децентралізації управлінських процесів. Централізація – це ступінь підпорядкованості різних підрозділів єдиному центру.

При централізації в материнських компаніях створюються спеціальні служби зі зовнішньоекономічних питань, які повністю контролюють діяльність виробничих структур. Цей підхід доцільно використовувати, якщо філії та дочірні компанії знаходяться географічно близько до материнських, існують добре налагоджені комунікації та дочірні підприємства і філії є технічно незалежними від материнської компанії.

При децентралізації – навпаки, тобто виробничі підрозділи є незалежними від збутових. Це існує тоді, коли є велика насиченість ринку, сильна конкурентна боротьба або коли філії та дочірні підприємства націлені на забезпечення материнської компанії сировиною.

Вивчення досвіду західних і вітчизняних компаній дало можливість виявити різновиди органів управління зовнішньоекономічною діяльністю крупних підприємств і класифікувати їх у залежності від рівня централізації (рис. 2.1). При цьому слід зазначити, що поділ органів управління на централізовані і децентралізовані є достатньо умовним і його доцільно сприймати як тенденцію, а не догму.

---

Дослідження показують, що при порівняно невеликих обсягах зовнішньоекономічної діяльності та застосуванні принципу децентралізації з метою поєднання зовнішньоекономічної діяльності з операціями на внутрішньому ринку доцільно створювати один із таких відділів в апараті управління: для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську компанію продукцією, формується експортний відділ; для координації зовнішньої і внутрішньої діяльності слід побудувати відділ збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю всіх дочірніх підприємств, філій тощо. [6]

Відділ збуту можна формувати з виділенням функціональних секторів, яким слід доручати конкретні функції управління: планування, маркетинг, підписання угод, організацію реклами, ціноутворення та т.п. Можна застосовувати підхід, згідно з яким відділ збуту ділиться на товарні (продуктові та споживчі) сектори, обов’язками яких є пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконанням. Однак світовий досвід показує, що найбільш ефективним є виділення секторів за регіональною (територіальною) ознакою. Це дає можливість координувати закордонну діяльність в різних країнах та їх регіонах. Так, на таких Львівських підприємствах, як ВАТ “ЛАЗ”, “ЛЗГМП” збутова діяльність здійснюється на функціональних засадах, а в державному концерні “Львівприлад” - на регіональних з орієнтацією секторів на Європу, Росію, Азію тощо.

В багатьох випадках виникає необхідність повного підпорядкування материнській корпорації закордонних дочірніх підприємств і філій. Тоді доцільно створити міжнародне відділення, зовнішньоекономічних операцій, яке буде здійснювати експорт з країни базування материнської компанії, збут продукції дочірніх підприємств на регіональних ринках різних країн, забезпечення технологічного зв’язку всіх дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворення, згладжування негативних наслідків конкурентної боротьби, тощо. При цьому можна виділити два типи відділень зовнішньоекономічних операцій: відділення, діяльність якого націлена на отримання прибутку (воно знаходиться в організаційній структурі управління підприємства на рівні виробничих підрозділів); відділення, завданням якого є контроль за діяльністю закордонних підприємств (в організаційній структурі воно знаходиться на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств). При цьому відповідальність за прибуток несуть виробничі підрозділи.

Слід сказати, що на сучасному етапі чітко відслідковується тенденція, у відповідності з якою крупні підприємства з метою збільшення норми прибутку переорієнтовують виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, меншими податками, витратами на сировину, енергію, транспортування тощо. При цьому значно зростає роль дочірніх підприємств з управлінням зовнішньоекономічною діяльністю, які контролюють найперше використання сировини у країнах розміщення. Так, відомо, що з підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і залізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30-35% азбесту тощо; в Японію ввозиться 25% міді, 10-15% вугілля, залізної руди, нікелю і нафти, 5-10% бокситів, свинцю і цинку тощо. Велику роль відіграють регіональні дочірні підприємства у функціонуванні таких крупних компаній, як “Форд мотор”, “Рено”, “Істмен Кодак”, “Дженерал моторз”, “Крайслер”, “ІБМ”, “АвтоВАЗ” [4,c. 353-354].

---

Врешті-решт найвища ступінь децентралізації досягається при створенні материнською компанією дочірнього підприємства з управління зовнішньоекономічною діяльністю в регіонах конкретних країн. Ці підприємства виступають юридичними особами, володіють значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю, визначають стратегію зовнішньоекономічних операцій в регіонах, встановлюють трансфертні ціни на окремі види продукції, визначають спеціалізацію закордонних підприємств, приймають участь у поділі між ними регіональних ринків та сфер впливу, реалізують на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координують діяльність закордонних науково-дослідних і технолого конструкторських центрів тощо.

Якщо материнська компанія в своїй зовнішньоекономічній стратегії орієнтується на централізовані підходи, тоді доцільно створювати спеціалізований підрозділ управління міжнародною діяльністю (рис. 2.1). Особливо це стосується компаній з обмеженою структурою номенклатури продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнської компанії (націленість на товар) або на ринки невеликої групи країн (націленість на регіон). В багатьох випадках можливе використання служб управління закордонними операціями у виробничих відділеннях.

Рис. 2.1. Класифікація органів управління ЗЕД крупних підприємств

Рис. 2.2. Міжнародний експортний відділ при децентралізованому управлінні зовнішньоекономічною діяльністю

Рис. 2.3. Схема відділу збуту з розгалуженням на функціональні сектори

Рис. 2.4. Схема відділу збуту з розгалуженням на товарні сектори

Рис. 2.5. Схема відділу збуту з розгалуженням на продуктові (предметні) сектори

Рис. 2.6. Схема відділу збуту з розгалуженням на регіональні сектори В процесі побудови організаційних структур управління ЗЕД доцільно в деяких випадках використовувати матричні структури, які дають можливості:

1. Зменшити апарат управління ЗЕД.

2. Зменшити витрати на управління ЗЕД.

3. Посилити відповідальність підрозділів.

4. Сприяти реалізації єдиної стратегії і політики підприємства у всіх регіонах, де функціонують його дочірні підприємства чи філії.

Рис. 2.7. Матрична структура управління

2. Організаційні структури управління дрібних і середніх підприємств в умовах ЗЕД

Сучасний етап економічної реформи в Україні характеризується формуванням дрібних і середніх підприємницьких структур, укрупненням підприємств-гігантів, реалізацією антимонопольних заходів. Тому суттєвого значення набуває організація експортної та імпортної діяльності саме малих і середніх підприємств, кількість яких в структурі національної економіки найближчим часом буде переважаючою. Вивчення першого досвіду вітчизняних, а також практики зовнішньоекономічної діяльності іноземних дрібних і середніх підприємств дозволяє виділити організаційні форми, приведені на рис.2.8.

---

Смотрите также файлы

• 2тема.инвестир.docx

• ЗВІТ ЯНА-2013.docx

• грошові агрегати.docx

• ZVIT_stud_Eко_2013.docx

• ZVIT_stud_LES_2009.docx