Власний комерційний апарат малих і середніх підприємств найчастіше виступає у формі відділу збуту, який поєднує діяльність на внутрішньому ринку з проведенням експортних операцій, або регіональної торгової дочірньої компанії. Такі регіональні компанії повністю відповідають за завантаження, експедиторське обслуговування, іноді здійснюють рекламні операції і проводять деякі маркетингові дослідження. Розрахунки з материнським підприємством здійснюються на засадах договірних цін При наявності фінансових проблем підприємство може скористуватись послугами збутового апарату інших підприємств (так званих “приймальних” фірм). Такий експорт оплачується через систему комісійних нарахувань, хоча реалізація продукції здійснюється від імені підприємства-експортера зі збереженням його торгівельної марки. [8]

В певних економічних умовах дрібним і середнім підприємствам доцільно створювати спільні збутові фірми, які можуть діяти як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Такі фірми слід організовувати у формі акціонерних товариств або товариств з обмеженою відповідальністю, що забезпечить якісний управлінський вплив з боку материнського підприємства і виконання таких функцій: експорт продукції підприємств-засновників, а також збут на внутрішньому ринку; підготовка продукції до реалізації; маркетингові дослідження ринків збуту; проведення рекламних операціій; підбір та інструктування представників материнських підприємств за кордоном, вояжерів та комівояжерів; підготовка технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації про країни збуту продукції для підприємств-засновників; оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо. Спільна збутова фірма практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою.

Вивчення практики зовнішньоекономічної діяльності показує, що в багатьох випадках дрібним і середнім підприємствам доцільно створювати експортні асоціації, які будуть існувати на внески засновників (формуються за обумовленою абсолютною величиною або у відсотках від прибутку) і виконувати наступні функції: визначати сфери експортної діяльності засновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників); розробляти спільну стратегію експортної політики; проводити рекламну компанію, маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції, оцінку конкуренції та рівня цін; приймати на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів.

Ефективним виглядає варіант кооперації великих і дрібних фірм у сфері франчайзних договірних відносин, тобто за угодою великих корпорацій (франчайзерів) з малими фірмами (франчайзі) або окремими підприємцями на засадах системи взаємовигідних пільг і привілеїв. На Заході так функціонують відомі фірми “Макдональдс”, “Кока-кола”, “Адідас”, “Шарп” та ін. Франчайзер надає дрібному підприємству право вести справу на визначеній території даного регіону чи країни та протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними технологіями, фірмовим знаком, сегментами міжнародного ринку.

---

Однією з важливих форм забезпечення експортної діяльності є використання закордонних представників на засадах договору про певні послуги. Представники являються службовцями малого підприємства, знаходяться на повному його утриманні і можуть проживати або в країні збуту, або в країні, де розміщена материнська компанія. В останньому випадку представник повинен постійно приїздити в країну збуту зі спеціальними дорученнями. Оплата праці представників найчастіше здійснюється за комісійною формою (у відсотках від обсягів реалізації чи величини прибутку). Закордонні представники можуть мати певний штат (секретар, референт, програміст і т.п.). Кількість працівників, як правило, не перевищує 4-8 чоловік. [5] Оскільки утримання представника обходиться досить дорого, то деякі підприємства використовують спільне представництво, яке націлене на виконання конкретного контракту.

При використанні інституту роз’їзних агентів-комівояжерів, які виступають від імені підприємства, забезпечується отримання замовлень від потенційних покупців на засадах демонстрації взірців товарів. Оплата праці комівояжерів може бути відрядною, погодинною або, що є найбільш ефективним, комісійною.

При збільшенні обсягів експорту можна створювати вбудований експортний відділ, який буде підпорядковуватись безпосередньо віце-президенту зі зовнішньоекономічних зв’язків. При централізованій структурі управління вбудований відділ входить у склад збутової служби підприємства і здійснює тільки експорт продукції материнської компанії, а дочірні підприємства займаються збутом самостійно у країнах базування (вони підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву материнської компанії). [7] У всіх випадках функціями вбудованого експортного відділу будуть: укладання зовнішньоекономічних угод з іноземними покупцями; контроль за виконанням експортних угод; ведення переговорів з іноземними покупцями. Поряд з вбудованим експортним відділом інші служби комерційного апарату розв’язують проблеми упаковки і транспортування експортної продукції, страхування, рекламного забезпечення, технічного обслуговування, фінансово-юридичного забезпечення, обліку тощо.

Спеціальний експортний відділ знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні віце-президенту зі зовнішньоекономічних зв’язків і самостійно здійснює всі операції, пов’язані з експортом товарів: укладення угод з іноземними покупцями, контроль за їх виконанням; керівництво закордонними збутовими підприємствами компанії, агентами зі збуту, комівояжерами, роздрібними торговцями тощо; контроль за пересуванням товарів на іноземних ринках; упаковка і транспортування експортних вантажів; контроль за роботою спеціальних експортних комор; організація страхування; проведення розрахунків експортного відділу, оформлення офіційної документації з експортних операцій, проведення ревізій експортних документів; здійснення кредитних операцій під контролем кредитного комітету, у склад якого входять керуючий експортом, його заступники, експортний ревізор, касир, бухгалтер та інші посадові особи; розрахунки з покупцями.

---

Спеціальний експортний відділ функціонує в достатньо автономному режимі. Вивчення практики експортної діяльності дрібних і середніх підприємств показує, що він може бути побудованим за функціональним, товарним або регіональним принципом.

Дочірні експортні компанії, які можна вважати найвищою формою організації експортної діяльності дрібних і середніх підприємств, виконують наступні функції: реалізація товарів материнської компанії за узгодженими з нею цінами; організація експортної реклами; здійснення кредитної діяльності; облік і контроль за експортними операціями; організація транспортування вантажів тощо. [4, 7]

Дослідженнями встановлено, що в сучасних умовах все більше проявляється тенденція до здійснення власної імпортної діяльності дрібними і середніми підприємствами. Це пояснюється суттєвим зростанням ціни на посередницькі послуги, прагненням забезпечити високу якість імпортних операцій, намаганням закріпитись на закордонних ринках.

Найбільша частка імпорту дрібних і середніх підприємств припадає на завезення сировини, палива, матеріалів, комплектування, обладнання, а останнім часом для України став характерним імпорт предметів споживання.

Якщо дрібне або середнє підприємство має надійні, вигідні довгострокові зв’язки зі закордонними постачальниками сировини, матеріалів, палива та іншої продукції, то доцільно створювати власний імпортний апарат, який може функціонувати у своїй країні або за кордоном. Вивчення досвіду передових підприємств дозволяє зробити висновок про те, що при порівняно невеликих обсягах імпортних операцій слід відкривати вбудовані імпортні відділи в середині відділів постачання або відділів закупок, тобто в середині тих структур, які давно функціонують на внутрішньому ринку і мають значний досвід в галузі матеріально-технічного постачання, контролю угод, підтримування зв’язку зі своїми представниками за кордоном, оформлення товарів на митниці, ведення фінансових документів. Але значну частину робіт будуть виконувати інші служби відділу постачання чи відділу закупок. При більших обсягах імпортних операцій необхідно створювати спеціальні імпортні відділи на чолі з керуючим імпортом. Практика показує, що ці відділи доцільно ділити на два сектори - адміністративний і закупівельний. Адміністративний сектор буде виконувати такі функції: підтримування зв’язків з іноземними постачальниками, підготовка для них фахової інформації і т.п.; митне оформлення товарів; контроль процесів упаковки і транспортування вантажів; оформлення фінансових документів, облік та аналіз; контроль за поступленням грошей; перепродаж імпортного товару в порту, на вокзалі або з митного складу. Діяльність закупівельного сектору націлена на здійснення безпосередньо закупівельних операцій. [4]

---

Досвід свідчить, що дрібні і середні підприємства можуть відкривати свої закордонні представництва в крупних центрах імпорту в тих випадках, якщо вони підтримують постійні і довгострокові зв’язки. З метою безпосередньої закупки товарів у місцевих виробників або посередницько-торгівельних фірм доцільно створювати закупівельні контори. Якщо ж мова йде про придбання сезонних товарів, таких як кава, чай, овочі, фрукти, шерсть, льон тощо, то підприємству доцільно використовувати вояжерів зі закупок. Їх завдання зводиться до встановлення особистих контактів з іноземними постачальниками, посередниками чи представниками; оформлення угод (договорів, контрактів); огляд і загальна оцінка імпортного товару; формування пропозицій про співпрацю з іноземними постачальниками. Функції вояжерів можуть виконувати і керівні особи підприємства.

Пошук дрібними і середніми підприємствами роздрібної торгівлі, посередницькими фірмами, імпортерами сировини і т.п. організаціями найбільш вигідних альтернатив імпортної діяльності штовхає їх до здійснення централізованих закупок і організації спільної контори у формі імпортної асоціації. Такі асоціації існують у багатьох країнах світу і здійснюють значну частину імпорту таких товарів, як азбест, кава, чай, оливкове масло, шкіра, чавун, білизна, годинники, алкогольні напої, шерсть, цемент, промислова сировина тощо. Так, азбест імпортується у Францію тільки через імпортну асоціацію “Сосьєте групман Франсе д’Амянт”, імпортна асоціація “Сосбєте де маганез” привозить у Францію руду марганця, асоціація “Сосьєте контуар де Фонт” імпортує чавун, асоціація “Контуар де фосфат” - фосфати, а асоціація “Сосбєте де хром е де феррохром” - руду хрому. [6]

Підсумовуючи, слід зазначити, що в процесі розвитку зовнішньоекономічної діяльності та розширення регіональних сфер впливу підприємства будуть переходити від простіших організаційних форм управління до складніших. Врешті-решт, динаміка побудови органів управління буде сприяти вибору найоптимальнішого варіанту, який буде відповідати конкретним умовам міжнародного підприємництва.

Фактори, які потрібно враховувати при побудові організаційних форм управління ЗЕД малих і середніх підприємств:

• специфічні характеристики країни імпортера;

• рівень конкуренції країни імпортера;

• обсяг експортної квоти;

• масштаб і сфери охоплення країни імпортера;

• величина підприємства;

• підходи до керівництва, форми влади;

• рівень комунікацій;

• характеристика продукції, яка експортується;

• рівень спеціалізації підприємства експортера;

• рівень кваліфікації кадрів;

З метою ефективної побудови органів ЗЕД підприємства, необхідно визначити до якої групи його можна віднести:

1. підприємства з порівняно невеликими обсягами ЗЕО (до 5% від загального випуску продукції);

2. підприємства з дещо більшими обсягами ЗЕО (більше 5%).

---

ВИСНОВКИ

Управління ЗЕД повинно здійснюватися шляхом послідовної якісної реалізації загальних функцій менеджменту, а саме: планування, організації взаємодії, мотивації, контролю та регулювання ЗЕД.

При організації ЗЕД успіх підприємства залежатиме від вибору оптимальної організаційної форми управління ЗЕД. Причому для крупних підприємств процес оптимізації доцільно здійснювати шляхом переходу від максимальної централізації в управлінні ЗЕД до найвищого ступеня децентралізації, а для дрібних і середніх підприємств – шляхом вибору форми, яка відповідає фінансовим можливостям підприємства, обсягам ЗЕО, кваліфікації працівників у сфері ЗЕД.

Оптимальним варіантом побудови підприємства в умовах ЗЕД можливий тільки тоді, коли менеджер освоїв всі можливі форми і володіє методикою вибору найкращих з них.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Кузьмин О. Є. Основи менеджменту: Кузьмин О. Є., Мельник О. Г. підручник. – К.: «Академвидав» , 2003. -416 с.

2. Менеджмент: консп. лекц. – Тернопіль : ТНЕУ, 2011. – 281 с.

3. Ру Д., Сульє Д. Управління./Пер з фр.- К: Основи, 1995.-442с.

4. Мартиненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн.для предпринимателя: Для студентов экономических специальностей вузов. - К.: МП “Леся”, 1995.- 368с.

5. Дункан И.Д. Основополагающие идеи в менеджменте /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.-с.272

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1995.- 480с.

7. Покровская В.В. Международные коммерческие операции и их регламентация. Внешнеторговый практикум. - М.: ИНФРА - М, 1996.- 326с.

8. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1992.-с.225.

9. Організування як загальна функція менеджменту. [ Eлектронний ресурс]. –Режим доступу: http://f.ksm-uz.info/?dir=MNG

---

Смотрите также файлы

• 2тема.инвестир.docx

• ЗВІТ ЯНА-2013.docx

• грошові агрегати.docx

• ZVIT_stud_Eко_2013.docx

• ZVIT_stud_LES_2009.docx