Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы МБУ «Городской молодежный центр».pdf

1. Внешняя мотивация - обусловленная внешними обстоятельствами. Это регуляция деятельности работника, включающая, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы. Например, сосед купил новый автомобиль, у вас рождается мотивация заработать достаточно денег и тоже купить новый автомобиль.

2. Внутренняя мотивация - связанная не с внешними обстоятельствами, а возникшая внутри самого человека. Например, вам захотелось уехать в отпуск на Кипр. Причем ваша внутренняя мотивация может послужить чей-то внешней мотивации.

3. Положительная мотивация - основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать, получу премию.

4. Отрицательная мотивация - основанная на отрицательных стимулах. Например, буду опаздывать на работу - получу выговор и штраф.

5. Устойчивая мотивация - которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

6. Неустойчивая мотивация - которая постоянно требует дополнительного подкрепления.

Мотивацию изучали и изучают многие ученые, такие как: Питер Друкер, Стивен Р. Ковин, Дейл Карнеги, Джеймс Аллен, и другие. Ученые разрабатывали и продолжают разрабатывать теории мотивации. Наиболее распространенные теории мотивации подразделяются на две категории (рисунок 1):

1) содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей;

2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Рисунок 1 – Теории мотивации

Источник: Камерон К. Диагностика и изменение мотивации в компании / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2015. – с. 102.

Теперь рассмотрим теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека [18, с. 34]. Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры.

1) Физиологические потребности – еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности;

2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем – это потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы;

3) Социальные потребности – чувство принадлежности к социальной группе (к семье, родственникам, друзьям, коллегам по работе и увлечениям);

4) Потребность в уважении к себе – это потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих;

5) Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализаций своих потенциальных возможностей и потребность в росте как личности [12, с. 173].

Теория потребностей Мак Клелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации А. Маслоу, где основной упор делается на потребности высших уровней. Мак Клелланд исходил из того, что людям присущи три потребности [20, с. 92]:

1) Потребность власти, которая выражается, как стремление воздействовать на других людей;

2) Потребность успеха, которая удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения;

3) Потребность причастности, которая выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, то необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [21, с. 433].

Двухфакторная теория Герцберга, разработанная как модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся факторы мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Отсутствие или неадекватность этих факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда [22, с. 72].

Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения человека не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия ожидания, связанного с определенным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации, с точки зрения процесса, предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера–Лоулера [9, с. 53].

Теория ожиданий базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется теория предпочтения-ожидания, разработанная в 1964 г. Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов [10, с. 93]:

1) Ожидания возможного результата;

2) Ожидаемого вознаграждения от этого результата; 3) Ожидаемой ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить следующей формулой (Рисунок 2):

Рисунок 2 – Теория ожиданий схематично

Источник: Мешков А.Ю. Мотивация персонала: материальные и нематериальные методы // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2017. №10 (269). С. 73.

Теория справедливости [15, с. 76]. Эта теория, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снятия напряжения, восстановления справедливости и мотивирования этого сотрудника на деятельность. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера–Лоулера, представляет собой комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что такой уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения [16, с. 89].

Поэтому Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, должны служить более вероятной причиной удовлетворенности и дальнейшей мотивацией по сравнению с внешними наградами [19, с. 111].

Проанализировав теоретические методы мотивации персонала, можно выделить ТОП 20 способов мотивации из разных сфер производства и их результативность.

1. Зарплата. Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне, вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.

2. Похвала. Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.

3. Обращаться к сотрудникам по имени. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.

4. Дополнительный отдых. На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.

5. Награждение памятными подарками. По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.

6. Перспектива повышения. Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.

7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным. В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение.

Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.

8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании. Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.

9. Доска почета. Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.

10. Предоставить возможность выполнять свою работу на дому. Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.

11. Красивое название должности. Каждая профессия и должность хороша посвоему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.

12. Корпоративы. На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.

13. Публичная благодарность. Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.

14. Предоставление скидок. Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.

15. Начисление премий. Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.