Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы МБУ «Городской молодежный центр».pdf

Процессы 1 уровня (Директор): Планирование и организация выполнения задач, контроль над всеми процессами.

Процессы 2 уровня (специалисты): Подготовка процессов, разработка услуг, планирование материального обеспечения, ведение документации.

Процессы 3 уровня (линейный персонал): реализация процесса (предоставление услуг).

Так как все сотрудники данной организации находятся в небольшом офисе, здесь хорошо развиты горизонтальные связи, что способствует активному взаимодействию среди работников.

Исходя из анализа взаимодействия организации с внешней средой, можно отметить, что «Городской молодежный центр» тесно сотрудничает с образовательными учреждениями и учреждениями дополнительного образования города (школы, интернат для слепых, техникум и колледж, местные дома культуры, детский дом), что позволяет школьникам развиваться в разных направлениях, с помощью специалистов по работе с молодежью.

Поскольку данная организация является бюджетной, то, с одной стороны, ее персонал должен быть нацелен на выполнение задач, поставленных государством (в лице учредителя), а с другой – ориентирован учет и реализацию интересов клиента и потребителя, особенно, если учесть, что организация является учреждением дополнительного образования, которое посещают дети и молодежь, ориентируясь на реализацию своих склонностей и интересов. Кроме того, в системе мотивации управление должно учитывать и факторы, которые важны для персонала организации. В такой ситуации для управления важно так построить систему мотивации персонала, чтобы она была ориентирована на реализацию персоналом и задач государства, потребностей клиентов и потребителей и персонала.

Рисунок 4 – Общий анализ кадрового состава ГМЦ

Источник: составлено автором самостоятельно.

Как видно из рисунка, большую долю от общей численности (35%) занимает линейный персонал – специалисты, а категория главных специалистов занимает 1/5 часть (20%) от всего состава, обеспечивающая базовые процессы, руководящий состав составляет 15% от общей численности сотрудников. Так же стоит отметить категорию технического персонала, которая занимает 30% от всего состава, а это всего лишь на 5% меньше категории специалистов.

Рисунок 5 – Анализ кадрового состава по гендерному признаку

Источник: составлено автором самостоятельно.

Согласно данным, представленным на рисунке 2, женщины в организации преобладают (75%), мужчины составляют - 25%. Это обычная картина для сферы образования, где мужчины, как правило, представлены в меньшинстве.

Рисунок 6 – Анализ кадрового состава по возрасту

Источник: составлено автором самостоятельно.

Среди сотрудников организации преобладают люди от 30 до 45 лет (60%), в то время как сотрудников, относящихся к старшей возрастной категории (45-60 лет) значительно меньше (25%), как и молодежи (15%).

Рисунок 7 – Анализ кадрового состава по уровню образования

Источник: составлено автором самостоятельно.

Высшее образование имеет 60% персонала, средне-специальное – 40%.

Рисунок 8 – Анализ текучести кадров 2015 – 2018 гг

Источник: составлено автором самостоятельно.

На протяжении четырех лет мы видим небольшую динамику в текучести кадров, это говорит о том, что организация стабильная.

Данные, представленные руководством Городского Молодежного Центра показывают, что за 2018 год уволилось всего 3 сотрудника, из них 2 по собственному желанию и 1 по соглашению сторон. То есть за 2018 год ни одного сотрудника уволенного по инициативе работодателя, причем два человека уволились в связи с изменением личных обстоятельств (семья, здоровье, смена места жительства), а один – в связи с неудобным графиком работы.

Данные о кадровом составе ГМЦ, представленные на диаграммах позволяют сделать следующие выводы: основную массу составляет линейный персонал (35%), который осуществляет базовый образовательный процесс и реализует и задачи государства и обеспечивает реализацию интересов потребителей, самой большой возрастной группой является группа 30-45 лет, а 45% всех сотрудников имеют стаж работы от 3 до 7 лет. Кроме того, 60% персонала имеет высшее образование. Очевидно, что представленные данные позволяют охарактеризовать коллектив центра как достаточно профессиональный, в котором преобладают люди с высшим образованием и в работоспособном возрастном диапазоне. Одновременно для управления это означает, что такие высококвалифицированные и профессиональные кадры необходимо удерживать, а, значит, в организации должна быть хорошо проработанная система мотивации, позволяющая решать эти задачи.

Все вышесказанное позволяет предположить, что организация не изменяется и находится, с точки зрения теории жизненных циклов, на этапах от бюрократизации до стагнации и предварительно мы можем сделать предположение о том, что управление не уделяет должного внимания развитию системы мотивации персонала, обеспечивающей развитие организации.

2.2 Исследование системы мотивации персонала МБУ «Городской молодежный центр»

Согласно результатам анализа нормативных документов, регулирующих фонд заработной платы в бюджетных учреждениях, мы выяснили, что он напрямую связан с государственным (муниципальным) заданием. Возможность материальной мотивации сотрудников невелика и ограничена учредителем, поэтому управление Городского Молодежного Центра должно делать упор не только на материальную, но и на нематериальную мотивацию, в которой, как свидетельствует личный опыт и наблюдения автора, сотрудники нуждаются.

Согласно положению о мотивации в организации существуют следующие формы мотивации и стимулирования:

• проведение конкурсов на лучшего сотрудника;
• награждение сотрудников грамотами и памятными подарками в конце года и каждого мероприятия;
• специалистам предоставляется возможность самим внедрять свои идеи в реализацию какого-либо мероприятия;
• сотрудникам предоставляется дополнительный выходной;
• поощрение участия сотрудников учреждения в городских и областных мероприятиях, конкурсах, смотрах, конференциях;
• повышение квалификации персонала за счет учреждения;
• сопровождение сотрудниками молодежных делегаций на мероприятия различного уровня;
• возможность написания сотрудниками и защиты различных проектов.

Анализ нормативных документов свидетельствует о том, что, казалось бы, в организации существует достаточно много форм мотивирования персонала, в том числе и форм нематериальной мотивации, однако опыт работы автора в данной организации позволяет говорить о том, что все вышеперечисленное существует, скорее, «на бумаге» и не реализовывается на практике. И это существенно снижает эмоциональный и работоспособный настрой сотрудников учреждения. Также личный опыт и беседы с персоналом позволяют говорить о том, что работники организации не в полной мере знакомы с критериями стимулирования деятельности персонала, что позволяет сделать вывод о том, что управлением не уделяется должного внимания этому вопросу, что затрудняет реализацию тех групп задач организации, которые были выделены нами ранее. Трудовая сфера в данной организации несет в себе ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность сотрудников направлена на реализацию общественных интересов, в частности молодежи города Саратова; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их задействование творческого, а также интеллектуального потенциала для решения различного рода задач, в том числе и управленческих.

Если мы обратимся к документации МБУ «Городской молодежный центр», в частности к Уставу организации и «Положению о материальном стимулировании», то можем отметить, что существует взаимосвязь между целями системы управления персоналом и целями системы управления мотивацией персонала, но опираясь на нормативные документы – элементы мотивации персонала в учреждении представлены частично. Система мотивации должна быть организована таким образом, чтобы достичь единства интересов работников в получении высоких результатов деятельности организации на основе учета и поощрения трудового вклада каждого работника в этот результат, исходя из особенностей и условий деятельности организации.

Для проявления и оформления проблемного поля используем диагностику типов мотивации персонала по В.И. Герчикову.

Цель диагностики заключается в том, чтобы выявить факторы, мотивирующие персонал организации, распределив сотрудников, на основании их высказываний, по определенным профессиональным типам, зафиксированным автором методики. Одновременно автором методики была выявлена взаимосвязь между профессиональным типом и факторами, мотивирующими сотрудников, относящихся к данному профессиональному типу.

Таблица 1. Типы и факторы, мотивирующие сотрудников, относящихся к определенному типу

Источник: Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / А. Н. Занковский. – Москва : Флинта, МПСИ, 2018. – с. 230.

На основании высказываний сотрудников делалось их отнесение к определенному типу и выделялись факторы мотивации, характерные для каждого из типов. На следующем шаге проявлялись преобладающие профессиональные типы и предпочтительные факторы мотивации персонала.

Всего в диагностике принимало участие 18 человек, разных категорий. Персоналу был роздан тест из 23 вопросов. Опросник состоит из нескольких блоков:

- Отношение работника к своей работе, как к деятельности

- Отношение работника к заработной плате - Работник и организация, коллектив - Работник и занимаемая им должность

На тест было отведено 10-15 минут. После чего производилось документальное исследование по выявлению типов работников в учреждении и основные мотивационные факторы. У каждого вопроса и каждого ответа существует свой номер или балл, в каждой анкете были подсчитаны баллы и сделаны определенные выводы.

Проанализировав первый блок по теме: «Отношение работника к своей работе, как к деятельности», можно сделать вывод, что для большинства работников материальная мотивация на первом месте, карьерный рост не является приоритетом, в организации им комфортно и их все устраивает.

Следующий блок вопросов связан с отношением сотрудников к разным источникам дохода (зарплата, премия, доплата за квалификацию), на него ответили все 18 человек и все респонденты отметили, что все перечисленные источники дохода очень важны. В отношении доплат за тяжелые и вредные условия работы, респонденты ответили, что очень важной ее считают -8 чел., не очень важной -9 чел., совсем не важной - 1 чел. В отношении социальных выплат и льгот, пособий ответили все 18 человек. Очень важной эту выплату считают-13 чел., не очень важной -2 чел., совсем не важной -3 чел. Доходы от капитала, акций очень важным источником считают -3 чел., не очень важным - 15 чел. К дополнительным приработкам как к очень важному источнику относятся -6 чел., как к не очень важному -12 чел., приработки по своей специальности очень важными считают -7 чел., не очень важными -8 чел., совсем не важными - 3 чел. Доходы от личного хозяйства, дачного участка в качестве очень важных выделяют - 11 чел., не очень важных – 5 чел., совсем не важных – 2 чел. Очень важным источником дохода считают «Выигрыш в лотерею, казино и т. п.» -5 чел., 10 полагают, что это не очень важно, а 3чел. считают этот источник дохода совсем не важным.

Проанализировав второй блок по теме: «Отношение работника к заработной плате», сделаны следующие выводы: заработная плата все так же на первом месте, доплаты и надбавки для работников очень важны, работники готовы работать только по полному соц.пакету, так же работники готовы получать свою законную заработную плату и не претендуют на доходы со стороны.

Проанализировав вопросы на тему: «Работник и организация, коллектив», мы можем говорить о том, что для работников данной организации важна самореализация, но так как за переработку никто не доплачивает, то сотрудники стараются не перерабатывать. В этом блоке все анкетируемые также напомнили о низкой материальной мотивации, но одновременно, поскольку сотрудники относятся к работе ответственно и для них важна похвала от начальства, то, значит, их можно мотивировать и не материально.