Файл: Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы (Понятие, цели, факторы и направления развития персонала).pdf

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

1.3. Программа обучения персонала, основные компоненты

Что мы понимаем под словом «обучение»? Что имеют в виду преподаватели, когда они говорят, что их курсы обучения «эффективны»? Как можно оценить эффективность обучения специалистов верхнего звена? По положительным откликам своих сотрудников или по результатам контрольных тестов по окончании курсов! Наверняка у начальника, направившего своего подчиненного на курсы, подобные критерии оценки эффективности обучения будут малоинтересны. Наверное, им гораздо важнее, чтобы полученные на курсах знания повлияли на работу специалиста и на их вклад в дело предприятия. Им нужна уверенность в том, что прошедшие обучение специалистов способны показать конкретные результаты – снизить текучесть кадров, повысить производительность труда сотрудников организации, уменьшить простой оборудования и т.д.

Для примера можно привести пятиуровневую модель оценки эффективности обучения.

1. посещаемость занятий,
2. мнение слушателей,
3. объем полученных знаний,
4. применение их на практике,
5. Результативность.

В любом случае, какие бы оценки не приводились, суть вопроса состоит в том, что в эффективности обучения заинтересованы и преподаватель, и организация, направившая своего специалиста на курсы повышения переквалификации или профессиональной переподготовки.

Согласно закону «Об образовании в Российской Федерации профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального уровня, подготовки специалистов соответствующей квалификации.

К профессиональным относятся программы среднего профессионального образования, высшего профессионального образования, послевузовского профессионального образования, профессионального обучения.

Обязательный минимум содержания основной профессиональной образовательной программы (по конкретной профессии, специальности) устанавливается соответствующим федеральным государственным образовательным стандартом, им же определяются и нормативные сроки их освоения.

Определив потребности в обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, Отдел обучения (либо тренинг-менеджер) организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания, выбор форм и методов обучения.

В зависимости от целей обучения и от категории работников, которые проходят обучение, содержание учебных программ будет существенно различаться. Можно выделить четыре основных группы задач, решаемых в ходе обучения и оказывающих самое непосредственное влияние на его содержание. К ним относятся:

1. Предоставление информации. В этом случае сотрудникам организации предоставляются знания, которые им помогут лучше выполнять свою работу, обеспечат понимание перспектив развития организации, новых социальных программ, льгот, корпоративной культуры, новых стандартов работы, что в свою очередь, обеспечит повышение уровня приверженности персонала своей организации.

2. Развитие необходимых моторных навыков и навыков работы с информацией. Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Чтобы научить моторным навыкам, надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Очевидно, что человек не может научиться водить машину, собирать часы или работать на станке, просто прослушав лекцию, прочитав книгу или просмотрев фильм; он должен упражняться, чтобы освоить эту деятельность.

Развитие моторных навыков является далеко не единственной целью обучения персонала, часто в организациях есть потребность в развитии у обучающихся навыков работы с информацией. Это такие навыки, как умение выделить важную информацию, быстро среагировать на определенные сигналы или принятие решений в нестандартных ситуациях, то есть те навыки, которые позволяют максимально эффективно решать рутинные рабочие задачи, сводя при этом к минимуму ошибки и потери времени.

3. Развитие навыков межличностного общения и изменение установок. Навыки межличностного общения необходимы сотрудникам организации для успешного взаимодействия с другими людьми в рабочих и нерабочих ситуациях. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, слушание, убеждение и умение грамотно донести свои мысли до других людей. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить понимание поведения других людей, но и помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения предполагает практику и обратную связь. Методом обучения в этом случае может быть тренинг или практикум. При этом необходима максимальная опора на отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых и имитационных игр. Особенно эффективны такие занятия с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

4. Развитие способности к принятию решений и анализу проблем. В этом случае реализуются интерактивные методы обучения и особый упор делается на развитие у слушателей навыков работы в группе. Они учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять разные точки зрения, искать общие решения. Кроме того, в ходе обучения слушатели учатся выявлять проблемные области, узкие места, мешающие успешной работе, вырабатывают пути решения выявленных проблем.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ПОЛИТИКИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МКУ «ЕДИНАЯ ДЕЖУРНО-ДИСПЕТЧЕРСКАЯ СЛУЖБА КОНДИНСКОГО РАЙОНА»

2.1. Особенности политики развития персонала предприятия

От качества кадрового потенциала зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в обучения кадров могут дорого обойтись организации. Если обучения хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и обучению кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

 доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

 разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

 наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

 уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

 доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

 финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

 уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

 уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;

 количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно назвать следующие:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

Привлечение на работу новых кандидатов – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Процедура привлечения кадров должна быть обеспечена с научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической и программной сторон. Только наличие всех составляющих и их систематическое применение позволят повысить эффективность привлечения персонала в организацию.

1. Недостаточное количество финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

 потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

 ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

 издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

 расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

 расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

В большинстве случаев руководители организаций не учитывают данные статье расходов в бюджете компании, считая их не нужным.

1. Недостаточный опыт и низкий уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

Во многих организациях отбором персонала занимается руководитель, менеджеры отделов, специалисты отдела кадров. Но в современных условиях можно поручить выполнение данной работы кадровому агентству или внешним рекрутерам. Также можно повысить эффективность привлечения персонала путем обучения сотрудников кадровой службы эффективным методам и технологиям развитие, отбора, оценки и адаптации персонала

1. Отсутствие систематической работы отдела кадров многих организаций по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах.

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.