Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации («Поколение «Си»).pdf

На втором этапе мы можем составить матрицу SWOT-анализа, комбинируя факторы и условия внешней и внутренней среды компании и выбирая соответствующую стратегию. (Табл. 1.2). Традиционная матрица – это математический объект, записываемый в виде прямоугольной таблицы, представляющей собой совокупность строк и столбцов, на пересечении которых находятся ее элементы. Количество строк и столбцов матрицы задает ее размерю В менеджменте, матрицы стали использоваться как инструмент анализа ситуации и выбора каких-либо действий, решений или стратегии.^[30]

Таблица 1.2. Итоговая матрица SWOT-анализа.

Рассмотрим отмеченные в табл. 1.2. стратегии SWOT-анализа подробнее.

Стратегии S-O – стратегии развития

S-O действия являются стратегиями роста, развития бизнеса или отдельных направлений. Стратегии S-O представляют собой комплекс мероприятий или программ, использующих сильные стороны компании и продукта для реализации каждой из возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и возможности в составленной таблице SWOT-анализа и ответить на вопрос: как при использовании данной возможности максимально реализовать существующие сильные стороны товара?

Стратегия W-O – компромиссные стратегии

W-O – действия являются компромиссными стратегиями, которые представляют собой комплекс мероприятий или программ, направленных на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» компании или товара для использования выявленных возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и возможности в составленной таблице SWOT-анализа и ответить на вопрос: какие из слабых сторон компании необходимо преодолеть для охвата и для максимального использования конкретной возможности?

Стратегии S-T – компромиссные стратегии

S-T – действия являются компромиссными стратегиями и направленны на использование сильных сторон компании для предотвращения возможных угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и угрозы и ответить на вопрос: какая сильная сторона компании или товара может защитить, минимизировать или компенсировать риски, обусловленные данной угрозой?

Стратегии W-T –оборонительные стратегии

W-T – действия являются стратегиями защиты и представляют собой мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон компании или товара для предотвращения или минимизации рисков, вызванных угрозами. Для определения таких действий необходимо ответить на вопрос: какая из слабых сторон компании или товара существенно повышает риск влияния данной угрозы? Как необходимо укрепить слабую сторону, чтобы минимизировать такой риск?^[31]

На первый взгляд SWOT-анализ очень прост, но эта простота обманчива, его результаты чрезвычайно зависимы от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT-анализа необходимы эксперты с глубоким пониманием тенденций развитий рынка и его текущего состояния или способные осуществить большой объем работы по сбору или анализу первичной информации. Таким образом, SWOT-анализ является инструментом для получения наглядной структурированной информации, связанной с основными направлениями развития бизнеса, он, как и большинство аналитических методов и инструментов менеджмента, не содержит четких рекомендаций или конкретных сформулированных ответов.^[32]

1.4 Модель конкуренции Портера

Одним из ключевых факторов внешней среды является конкуренция. Адекватный анализ этого фактора позволяет выработать эффективные решения в области конкурентоспособности компании, бренда, отдельного товара или услуги. В качестве универсального инструмента анализа конкуренции целесообразно использовать модель «пяти сил» М. Портера, который полагал, что конкуренция на конкретном рынке является функцией пяти переменных:

• уровня отраслевой конкуренции, существующего в настоящее время;
• влияния (у Портера – «рыночной власти») потребителей, их возможность и способность отстаивать свои интересы;
• угрозы прихода в отрасль новых компаний («новых игроков»);
• угрозы существующих и потенциальных продуктов-заменителей.

Уровень отраслевой конкуренции Портер определяет следующими факторами:

• число конкурентов, баланс их влияния на рынке;
• степень дифференциации продукта;
• объем рынка и тенденции его развития;
• структура затрат, соотношение переменных и постоянных затрат;
• ассортимент товаров и услуг;
• возможности дифференциации товаров и услуг.^[33]

В традиционной экономической модели конкуренция сводит прибыль конкурирующих фирм к нулю. Но компании стремятся формировать и развивать конкурентные преимущества над своими соперниками. Интенсивность соперничества среди фирм колеблется в различных отраслях промышленности. В данном контексте хотелось бы привести ряд количественных показателей концентрации. В теории и на практике используются различные показатели, позволяющие измерять степень концентрации производителей и покупателей на отраслевом рынке. Среди них индекс концентрации, индекс Херфиндаля-Хиршмана, индекс Ханна и Кея, показатель дисперсии рыночных отраслей, индекс Джинни, индекс энтропии и пр. ^[34]

Перечень показателей рыночной концентрации можно продолжить. Важно, однако, подчеркнуть, что такого рода аналитические инструменты имеются, причем их применение хорошо опробовано. Задача состоит в том, чтобы при их помощи и на основе применения показателей, отражающих другие аспекты структуры отраслевого рынка, адекватно отразить ее состояние. Высокий коэффициент концентрации показывает, что значительная доля рынка принадлежит крупнейшим фирмам, то есть конкурентная среда близка к олигополии или даже монополии. Низкий коэффициент концентрации показывает, что отрасль характеризуется большим количеством участников, ни один их которых не имеет значительной доли рынка. ^[35]

Интенсивность соперничества можно связывать со степенью интенсивности действий компаний, направленных на достижение конкурентных преимуществ. Достижение конкурентных преимуществ может стать результатом использования таких инструментов, как:

• изменения цены – повышение или понижение цены, направленное на получение временного, кратковременного преимущества;
• повышение степени дифференциации продукта – развитие его характеристик и атрибутов, внедрение инноваций в производственном процессе и в самом продукте;
• творческие, нестандартные подходы к распределению продукта- вертикальная интеграция, использование нетрадиционных каналов сбыта;
• развитие взаимоотношений с поставщиками. ^[36]

Влияние потребителей в модели Портера – это влияние, которое потребители оказывают на производителей товаров и услуг. Факторы, определяющие влияние потребителей на уровень конкуренции:

• степень концентрации потребителей;
• количество и размер потребителей;
• относительный объем покупок;
• относительная важность покупок;
• наличие доступных для потребителей заменителей товаров и услуг;
• интеграции потребителей;
• относительная «цена» изменения поставщика, затраты (финансовые, временные) на замену поставщика (продукта), частота замен;
• особенности выбора, принятия потребителями решения о покупке;
• наличие у потребителей специфических требований, например, к срокам поставки.

Если влияние рынка велико, то взаимоотношения в отрасли близки к монопсонии – состоянию рынка, при котором есть много поставщиков и один покупатель. В таких рыночных условиях покупатель устанавливает цену и другие условия взаимодействия. На практике существуют лишь несколько чистых монопсоний, но достаточно часто мы можем наблюдать некоторую асимметрию между производителями и потребителями. ^[37]

Любое производство требует ресурсов, сырья, комплектующих и т.д. Любая компания выстраивает определенные взаимоотношения со своими поставщиками. Влияние поставщиков, согласно идеям Портера, проявляется за счет воздействия следующих факторов:

• степень концентрации поставщиков;
• наличие доступных заменителей существующих поставщиков;
• вероятность интеграции потребителей, стремящихся контролировать своих поставщиков;
• территориальная концентрация;
• уровень качества продукта;
• взаимоотношения с потребителями;
• особенности переговорных процессов и заключения сделок.^[38]

Угроза прихода в отрасль новых компаний («новых игроков») определяется такими факторами как:

• степень лояльности потребителей к существующим продуктам;
• возможность доступа новых потенциальных игроков к каналам распределения;
• экономические показатели существующих компаний (например, высокая себестоимость продукции);
• государственная политика (защита отечественного производителя);
• суммарные затраты по проникновению на рынок;
• наличие и сложность преодоления входных барьеров;
• географические особенности рынка;
• противодействие участников рынка;
• цели и стратегии новых игроков.^[39]

На уровень конкуренции оказывают влияние не только действующие в отрасли компании, но и вероятность появления на рынке новых игроков. Несомненно, что лидеры и «старожилы» рынка, как правило, обладают характеристиками, которые защищают высокие уровни этих компаний, препятствуют появлению новых игроков и усложняют их развитие. Лидеры фактически сами формируют барьеры для входа на рынок, причем сущность процессов формирования таких барьеров может быть далека от классических инструментов поддержания рыночного равновесия. Например, компании, как индивидуально, так и вступая в сговор, могут искусственно понижать уровень цен, подавляя желание потенциальных конкурентов выходить на рынок. ^[40]

Угроза появления товаров - заменителей (субститутов) определяется влиянием таких факторов, как:

• возможности появления альтернативного качества и цен;
• развитие каналов распределения, в том числе и альтернативных;
• наличие модных тенденций;
• правовые последствия.

В модели Портера под продуктами-заменителями понимается продукция других отраслей. Угроза заменителей существует, например, если спрос на продукт зависит от изменения цен на продукты-заменители. Ценовая эластичность продукта зависит от заменителей: чем более они доступны, тем более эластичным становится спрос, поскольку потребители имеют больше альтернатив. Близость заменителей существенно ограничивает возможность производителя повышать цены на свою продукцию. ^[41]

Например, заменителями алюминиевых банок для напитков являются стеклянные и пластиковые бутылки. Их производители не относятся к «алюминиевой» отрасли, но оказывают на нее существенное влияние. В сфере современных информационных технологий мы тоже можем увидеть достаточно много примеров. Так например, интернет-трансляции телевизионных передач оказывают и будут оказывать давление на компании, использующие традиционные технологии передачи телевизионного сигнала.^[42]

При всех ее достоинствах необходимо отметить и некоторые недостатки модели Портера, а именно:

• она предполагает некий «идеальный» рынок, функционирующий в соответствии с классическими экономическими постулатами;
• статична, то есть не способна оперативно отражать изменения рыночной ситуации, «не успевает» за ними;
• ориентирована на достаточно простую структуру отрасли с достаточно четким распределением ролей между ее участниками;
• неприменима к ситуации, в которой отраслевые взаимодействия характеризуются скорее кооперацией, нежели конкуренцией.^[43]

Глава 2. Анализ внутренней среды организации

2.1 Управленческий анализ

При разработке стратегии необходимо исследовать не только внешнюю, но и внутреннюю среду организации, которая оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование хозяйствующего субъекта. Разделение стратегического анализа на анализ внешней и анализ внутренней среды обусловлен тем, что за их проведение должны отвечать различные службы. Проведение анализа внешней среды относится к функциям маркетинга, тогда как анализ внутренней среды строго не закреплен за каким-либо структурным подразделением организации.