Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации («Поколение «Си»).pdf

Целью анализа внутренней среды является оценка позиции организации в отрасли, которую она занимает на момент разработки стратегического плана, и выявление конкурентных преимуществ, которые она может иметь в перспективе. Конкурентные преимущества организации определяются как объективными (внешними), так и субъективными (внутренними) условиями. Последние в свою очередь зависят от стратегического потенциала организации.^[44]

И.Н. Герчикова выделяет экономический и организационный потенциалы экономического субъекта. Под экономическим потенциалом понимается совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в распоряжении организации, и способности ее персонала к максимально эффективному их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.^[45]

В настоящее время модель экономического потенциала выглядит следующим образом: человеческий потенциал + основной капитал + оборотный капитал.

Модель организационного потенциала можно представить следующим образом: структуры + системы + культура.^[46]

Во временном разрезе различают текущий и стратегический потенциалы. При анализе текущий и стратегический потенциалы. При анализе текущего потенциала основное внимание уделяется оценке экономического потенциала; при анализе стратегического важную роль играет прогнозирование организационного потенциала.

Итогом анализа текущего состояния потенциала организации является оценка ее конкурентоспособности, которая основывается на сравнении собственных характеристик с характеристиками конкурентов. Оценка носит многокритериальный характер.^[47]

Для анализа ситуации внутри эконмического субъекта и оценки его текущего состояния используется процедура управленческого анализа, в процессе которого определяются сильные и слабые стороны организации, выявляются стратегические проблемы.

В основе анализа внутренней среды организации должны лежать следующие принципы:

• принцип системности. Означает, что организация должна рассматриваться как сложная система, включающая ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
• принцип комплексности. Предполагает, что проводится анализ всех составляющих частей организации;
• принцип сопоставимости. Предполагает, что анализ всех внутренних переменных проводится в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентов;
• принцип уникальности. Учитывает специфику (технологию, продукцию и т.п.) организации.^[48]

Таким образом, управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов организации, направленный на оценку потенциала ее деятельности, выявление сильных и слабых сторон, стратегических проблем.^[49]

Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников слабых и сильных сторон. Оценку сильных и слабых сторон необходимо проводить по всем направлениям деятельности организации.^[50]

К основным направлениям анализа внутренней среды организации относятся:

• цели деятельности;
• портфель заказов;
• ресурсный потенциал (материально-техническая база, уровень технологического развития, обеспеченность сырьем, кадры);
• интеллектуальный потенциал (патенты, лицензии, ноу-хау);
• маркетинговый комплекс (система продвижения товаров, каналы сбыта, стратегии ценообразования, системы послепродажного обслуживания);
• факторный анализ издержек;
• финансовое состояние;
• организационный потенциал (организационные структуры и системы управления, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения);
• организационная структура (эффективность коммуникационных сетей);
• процессы и правила принятия управленческих решений, источники власти, методы управления конфликтом, уровень развития стратегического мышления высшего менеджмента.^[51]

Кроме того, необходимо ответить на следующие вопросы, чрезвычайно важные для разработки эффективной стратегии:

• Переоценивает или недооценивает себя организация?
• Переоценивает или недооценивает организация своих конкурентов?
• Каким требованиям рынка организация придается чересчур большое или слишком малое значение?^[52]

Управленческий анализ требует затрат времени и ресурсов, однако успешные зарубежные компании охотно идут на это, осуществляя такой анализ 1-2 раза в год. Основными методами сбора и анализа качественной информации являются беседы экспертов с руководителями организации, анкетные опросы работников, а также различные методы выработки коллективных оценок.^[53]

2.2 Факторы внутренней среды

Существуют различные подходы к анализу внутренней среды, основное отличие которых состоит в определении круга изучаемых факторов внутренней среды организации.^[54]

Наибольшее распространение получили анализ срезов внутренней среды, использование «цепочки ценностей» М.Портера и модель «семь-С», предложенная фирмой «МcKinsey&Company» (Мак-Кинси). Рассмотрим каждый из методов более подробно. ^[55]

Срезы внутренней среды. Сущность данного подхода заключается в выделении срезов внутренней среды, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих в совокупности потенциал и возможности предприятия.

1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• найм персонала, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

1. Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

1. В производственный срез входят:

• изготовление товаров, снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического оборудования;
• осуществление исследований и разработок.

1. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает процессы, которые связаны с реализацией товаров и услуг:

• стратегию производства новых товаров, включая стратегию ценообразования;
• стратегию продвижения новых продуктов на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.

1. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, в том числе:

• поддержание ликвидности;
• обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.д.

1. Организационная культура, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.^[56]

Модель «Семь-С». Данная модель, разработанная группой специалистов из Гарвардской и Стэнфордской школ бизнеса и консультантов фирмы «McKinsey&Company» и представляет собой некие рамки для анализа эффективности организаций. Модель включает семь элементов, являющихся ключевыми для достижения организацией успеха.^[57]

1. Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития.
2. Структура- рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.
3. Системы – формальные и неформальные процедуры, включая процедуры, управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, информацией и распределением капитала.
4. Стиль – лидерский подход высшего менеджмента к делу и общий производственный подход организации. Немаловажное значение при этом придается позиционированию организации на рынке.
5. Способности – отличительные умения и возможности организации.
6. Сотрудники – трудовые ресурсы организации; отношение высшего менеджмента к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и их продвижению по службе.
7. Совместные ценности (изначально – соподчиненные цели) – руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации, неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу сотрудников над достижением общей цели.^[58]

Использование модели «Семь-С» помогает изменить подход высшего менеджмента к вопросу о совершенствовании организации. Недостаточно разработать новую стратегию и следовать ей – для достижения эффективных результатов организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семью «С». Каждый элемент модели должен быть согласован с другими и подкреплять их. Все элементы взаимозависимы, поэтому изменение одного из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по остальным направлениям. Следовательно, чтобы усовершенствовать деятельность организации, необходимо уделять внимание одновременно всем семи элементам, обеспечивая их согласованность. ^[59]

Анализ «цепочки ценности». Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей», предложенный М. Портером основан на предположении о том, что основной экономической целью организации является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. Основная идея М. Портера состоит в том, что стоимость продукта или услуг, предоставляемых производителями, определяется суммой, которую потребители готовы заплатить. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не рассматривается. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности организации и позволяет проследить процесс создания стоимости.^[60]

В «цепочке ценностей» деятельность хозяйствующего субъекта разделяется на следующие виды:

• основные виды деятельности (поставки, производство, сбыт и маркетинг, послепродажное обслуживание);
• вспомогательные виды деятельности, обеспечивающие основные процессы (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура, материально-техническое снабжение).

Для достижения конкретных преимуществ «цепочка ценностей» не должна рассматриваться только как отдельных ее видов, из поля зрения не следует упускать взаимосвязь между ними. Внутренние связи определяют степень воздействия различных видов деятельности друг на друга и в значительной степени на эффективность организации. Повысить ее конкурентоспособность можно, управляя издержками, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

2.3. Анализ организационной среды

Особая важность организационной среды для стратегического анализа состоит в том, что эта среда не только определяет отношения между людьми, но и оказывает сильное влияние на то, как хозяйствующий субъект сроит свое взаимодействие с внешним окружением, как он относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Источник разнообразия организационных структур – в многообразии условий и способов выживания в рыночной экономике. Необходимость приспосабливаться к этим условиям послужила толчком к поиску наиболее эффективных способов реализации возможностей. Процесс развития организационных структур не менее интенсивно протекает и в настоящее время, разнообразие их неисчерпаемо.

На характеристики организационного потенциала существенное влияние оказывает характер взаимодействия хозяйствующих субъектов с внешней средой, а также их внутренних подразделений между собой. Выделяют следующие основные типы организации в соответствии с тремя уровнями взаимодействия:

• «внешняя среда- организация»;
• «подразделение-подразделение»;
• «индивид-организация»^[61]

1. На уровне «внешняя среда-организация» различают организации механического и органического типов.

Механистический тип организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, четким распределением задач и ответственности, жесткой иерархией власти. Основные преимущества таких организаций – универсальность, предсказуемость, производительность. Условия, необходимые для их формирования, состоят в следующем: цели и задачи четко определены, общая задача достаточно простая и ее можно решить на основе централизованного планирования; денежное вознаграждение мотивирует работника. Организация механистического типа может обеспечить эффективную реализацию стратегий, соответствующих производственному типу поведения, если ассортимент продукции не слишком широк, и она не очень крупная.