Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации («Поколение «Си»).pdf

Органический тип организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структур власти и небольшим количеством уровней, развитием горизонтальных связей.^[62]

Условия, необходимые для эффективного функционирования хозяйствующих субъектов такого типа: сложность деловой среды, неопределенность целей и задач, трудность оценки трудового вклада, целесообразность мотивирования инициативы и творчества.

Организации органического типа особенно эффективны для реализации стратегий, соответствующих поведению инновационного и предпринимательского типа.

В настоящее время на рынке функционируют организации, по своим характеристикам занимающие промежуточное положение между механическим и органическим типами. Разнообразие их свойств, как правило, достигается за счет варьирования схем организационных структур.^[63]

1. На уровне «подразделение-подразделение» выделяют организации линейно-функционального, дивизионного и матричного типов. Характер взаимодействия между подразделениями определяет, какие конкурентные преимущества может иметь хозяйствующий субъект, на какие изменения внешней среды он может адекватно реагировать.

Линейно-функциональный тип организации – традиционная форма структуры, которая сформировалась еще в период промышленной революции. Линейно- функциональная организационная структура образуется в результате интеграции функций управления. К числу достоинств организаций такого типа относят эффективное управление линейными подразделениями, четкость в решении поставленных задач и определенность реакции на изменения во внешней среде.

Линейно-функциональная структура является идеальной для создания организаций механистического типа. Наиболее эффективным в экономическом отношении при этом является производственный тип поведения в условиях стабильной внешней среды (увядающей отрасли). ^[64]

Для обеспечения жизнеспособности организаций линейно-функционального типа в условиях возрастающей нестабильности используют следующие способы:

• с возрастанием значимости штабные функции переходят в разряд линейных (финансы, связь с общественностью);
• создаются центры ответственности – центры прибыли, центры усовершенствования продукции и т.п.;
• создается второй контур для осуществления стратегического управления.^[65]

Дивизиональный тип организаций формируется на основе интеграции управления по продуктовым рынкам. Данная организация возникла в 1920-е гг. как реакция на неспособность организаций линейно-функционального типа решить проблемы развивающегося рынка. Хозяйствующий субъект, имеющий дивизиональную структуру, разделен на отделения, которые наделены полномочиями для решения всех проблем, связанных с развитием конкретного рынка. Каждое отделение является «центром прибыли». Подобный тип организационной структуры определяют как скоординированную децентрализацию. На высшем уровне централизуются функции планирования и распределения основных ресурсов и принимаются стратегические решения в то время, как отделения ответственны за оперативные решения и прибыль. В целом, организации, относящиеся к дивизиональному типу, имеют возможность увеличиваться в размерах, не теряя способности эффективно осуществлять стратегии, соответствующие маркетинговому типу поведения, но не обладают необходимой гибкостью для реализации инновационной реакции.

Матричные типы организационной структуры позволяют создать число коммуникационных каналов посредством формирования управления по проекту временных целевых групп, внутренних венчуров, постоянных комплексных групп.^[66]

Особенность этой организационной структуры заключается в том, что она обеспечивает большие возможности развития горизонтальных, неформальных и косвенных связей. Матричные структуры приспособлены к тому, чтобы решать сложные интеграционные задачи и эффективно реализовывать стратегии, относящиеся к любому типу поведения. Однако данная организационная структура имеет очень серьезный недостаток, который ограничивает ее применение – сложность. Поэтому ее используют только в том случае, когда применение других схем тормозит развитие. При этом люди должны быть не только профессионально хорошо подготовлены, но и иметь определенные личностные характеристики: они должны быть инициативными, уметь быстро переключаться, воспринимать проблемы, не относящиеся к узко профессиональной области и т.д. ^[67]

1. На уровне «индивид-организация» выделяют корпоративный и индивидуалистский типы организации. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду таких важных переменных, как ценностные ориентиры, нормы, правила поведения и т.п.

В организациях корпоративного типа, где интересы группы или всей организации преобладают над интересами индивида, эффективность определяется тем, насколько удовлетворяются интересы организации, в организациях индивидуалистического типа - интересы личности.

Таким образом, организация индивидуалистического типа обладает высоким уровнем стратегического потенциала для реализации поведения предпринимательского типа.^[68]

В последние 10-15 лет сформировались новые типы организаций, которые созданы на основе целевого подхода к конкретным условиям деятельности. Новые типы организаций можно классифицировать по характеру задач, для решения которых они созданы. Схемы их организационной строятся на основе использования элементов функциональной, дивизиональной и матричной структур.^[69]

Организации эдхократического типа являются прообразом организаций будущего. Характерные черты организационной структуры этого типа – работа в областях с высокой и сложной технологией, требующей творчества, инновационность, совместная деятельность. Таким организациям присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Иерархическое построение постоянно меняется:

• Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, схема организационной структуры нередко отсутствует.^[70]

Данный тип организационной структуры характерен для хозяйствующих субъектов, оказывающих консалтинговые услуги; производящих компьютерную, электронную, медицинскую технику, занимающихся исследовательской и опытно-конструкторской работой, а также производством фильмов и т.п.

Организации многомерного типа ориентированы на обеспечение прибыльности всех видов бизнеса. При этом в качестве принципов интеграции помимо ресурсов и результатов используются такие переменные, как территория, рынок, потребитель.

Основной организации многомерного типа является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая следующие задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
• производство продукции или предоставление услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;
• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.

Основное преимущество таких организаций заключается в том, что обеспечивается быстрая реакция на изменения внешней среды за счет делегирования полномочий; имеются реальные условия для создания простой и эффективной системы менеджмента за счет использования в качестве критерия управления показателя прибыли.^[71]

Заключение

Каждая организация в большей или меньшей степени зависит от других участников общественного производства и рынка, т. е. внешней среды, которая делится на микро – и макроокружение.

Главными агентами микросреды являются покупатели, поставщики, государство, конкуренты, криминальные структуры.

Покупатели – важнейший фактор не только успешной деятельности организации, но и вообще ее существования. Будучи формально независимыми от организации, они попадают под ее влияние (влияние уровня цен, качества продукции, изобретательности рекламы, уровня сервиса).

Поставщики обеспечивают организацию материальными, финансовыми, сервисными средствами и в зависимости от степени уникальности своего товара, цены на него, условий поставки и доли в общей потребности в данном элементе производства оказывают большее или меньшее воздействие на нее.

Конкуренты – производители одинаковой, взаимозаменяемой по назначению или направлению расходов продукции. Взаимоотношения с конкурентами могут варьироваться от острой борьбы до временных альянсов в зависимости от состояния рынка и решаемых организацией задач.

Государство играет в жизни организации три роли: поставщик-монополист (поставка газа, услуги железнодорожного транспорта, городской связи); покупатель разнообразной продукции, необходимой для содержания армии, аппарата управления, бюджетных организаций непроизводственной сферы; экономический, правовой, управленческий центр, осуществляющий формирование условий функционирования бизнеса.

Микросреда находится под воздействием более глобальных факторов, формирующих макросреду, – политических, правовых, экономических, экологических, социальных, научно-технических процессов, состояния международных отношений. Через факторы микросреды макросреда косвенно влияет на организацию.

Целью анализа внутренней среды является оценка позиции организации в отрасли на момент разработки стратегического плана и выявление конкурентных преимуществ, которые она может иметь в перспективе. Для этого проводят анализ и оценку эконмического и организационного потенциала организации как текущего, так и стратегического.

На современном этапе рыночных отношений на усиление конкурентной позиции организации влияет не столько ресурсное обеспечение, сколько качество организационного потенциала, т.е. соответствие организационной структуры и культуры ключевым факторам успеха в данной отрасли, на данном рынке. Наиболее значимыми составляющими экономического потенциала являются человеческие ресурсы и интеллектуальная собственность (нематериальные активы).

Для анализа ситуации внутри организации применяют процедуры управленческого анализа, в рамках которого наряду с широко распространенными на практике методами анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия используют специальные методы анализа и оценки: выделение срезов организации, модель «Семь-С», модель «цепочка ценностей». Последняя модель играет особо важную роль в оценке конкурентных преимуществ, так как позволяет исследовать возможность развития и создания компетенций не только за счет повышения эффективности внутренних бизнес-процессов, но и благодаря совершенствованию процессов взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами.

Список использованных источников

Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – 505 с.

Ансофф И.А. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2003. - 321 с.

Бондарь Н.П., Васюкин О.В., Голубев К.А. Эффективное управление фирмой, современная теория и практика. – Питер, 2016.

Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. - 217 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. Учебное пособие. - Инфа-М, Форум, 2014

Громова О.Н. Стратегическое управление персоналом организации. Эксмо 2008.- 219 с.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб, 2012. - 160 с.

Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте.: - Эксмо 2006.

Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, 2000

Кныш М.И., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. Учебник- Питер, 2015, 501 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Издательство Вильямс 2015. – 496 с.

Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – 320 с.

Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015

Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2017.  - 440 с.