Файл: Анализ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации.pdf

Рис. 1 – Схема мотивационного процесса

Мотивацию как функцию управления реализуют через системы стимулов, т.е. любые действия подчиненных должны иметь для них положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения их потребностей или достижения их целей. Исследование коллективов может позволить руководителям создать мотивационные структуры, посредством которых они осуществят создание команд. Сегодня, формирование эффективной системы мотивации кадрового состава является сложнейшей из практических проблем менеджмента. Типичными проблемами предприятий, связанными с низкой мотивацией трудового коллектива являются [10, С. 75-79]:^[10]

1. Высокий уровень текучести кадров.

2. Высокий уровень конфликтности в коллективах.

3. Низкая степень исполнительской дисциплины.

4. Некачественность труда (брак).

5. Слабая связь итогов труда и поощрения.

6. Низкая эффективность влияния руководителей на сотрудников.

7. Проблемы при формировании согласованного коллектива.

8. Неудовлетворительная работа сотрудников.

9. Низкий уровень профессионализма кадрового состава.

10. Нерациональность систем стимулирования труда и прочие.

Итак, мотивация труда – главнейший фактор эффективности работы, и в таком качестве она составляет фундамент трудового потенциала работников, т.е. всей совокупности характеристик, воздействующих на производственную деятельность. Связь результатов труда, стимулирования и мотивации опосредствована приобретенными навыками труда – мотивами, стимулами, потребностями, ценностями, однако, именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личностей. Результативная производственная и трудовая деятельность возможна лишь при рациональной системе мотивации труда.

Таким образом, ключевое значение систем мотивации содержится в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников предприятий, направив их на достижение стоящих перед ними стратегических целей и задач,иными словами, объединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами предприятий. Потому построение эффективных систем мотивации требует исследования теоретических основ мотивации и используемых сегодня систем стимулирования.

---

1.2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Стимулирование труда - это, главным образом, внешние побуждения, элементов трудовых ситуаций, влияющих на поведение людей в трудовой области, материальная оболочка мотивации трудового коллектива. В то же время, оно включает и нематериальную нагрузку, дозволяющую работникам реализовать себя и как сотрудника и как личность одновременно. Можно предположить, что стимулами является все то, что люди считают для себя ценным [19, С. 32-37].^[11]

Стимулированием труда предполагается создание условий, в которых по результатам активной трудовой деятельности сотрудники будут трудиться более результативно и более эффективно, т.е. выполнят максимальный объем работ, чем было запланировано. Здесь стимулированием труда создаются условия для осознания сотрудниками, что они могут трудиться более плодотворно, и возникновения желаний, рождающих, в свою очередь, потребности трудиться более плодотворно.

Системы стимулов и мотивов должны опираться на определенный фундамент – нормативную ступень трудовой деятельности. Сами факты вступления работников в трудовые отношения предполагают, что они за заранее оговоренные вознаграждения должны выполнять некоторые обязанности. В таких ситуациях для стимулирования нет еще места. Здесь область контролируемой деятельности и функционируют мотивы избегания, соединенные со страхом наказаний за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерями материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждений или разрыв трудовых отношений. Системы стимулирования вырастают как бы из административно-правовых методик управления, но не заменяют их, поскольку стимулирование труда действенно в том случае, если руководящие органы сумеют добиться того уровня, за который платят. Цели стимулирования – не только побудить людей работать вообще, а побудить их делать лучше (больше) того, что определено трудовыми отношениями [5, С. 14-19].^[12]

Как показывают бесчисленные опросы, проведенные на разнообразных предприятиях, самыми действенными поощрениями сотрудники считают материальные: денежные премии, улучшение жилищных условий, ценные подарки, путевки в дома отдыха, [2, С. 77].^[13] Использование материальноденежных стимулов разрешает регулировать поведение объектов управления на основании применения разнообразных денежных выплат и санкций.

---

Основной частью доходов наемных работников является заработная плата, основополагающие формы – повременная заработная плата определяется в зависимости от отработанного времени. Сдельная заработная плата зависит от объемов выпущенной продукции и ее качества. На нее влияют: внедрение научной организации, совершенствование нормирования труда, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего кадрового состава, усиление заинтересованностей в наиболее сложном и высококвалифицированном труде [6, С. 152-154].^[14]

Для мотивирования труда, заинтересованности работников в большей производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за итоги труда вводят разнообразные системы льгот и доплат. Доплатам характерны черты поощрительных форм материального стимулирования. Следовательно, доплаты являются формами вознаграждений за дополнительные итоги труда, за эффекты полученные на конкретных участках. Доплаты получают только те, кто участвует в достижении дополнительных итогов труда, дополнительных экономических эффектов. Доплаты в отличие от тарифов не являются обязательными и постоянными элементами заработной платы. Увеличение размеров доплат зависит преимущественно от роста индивидуальной эффективности труда конкретных работников и их вкладов в коллективные итоги. При снижении показателей работ доплаты можно не только уменьшить в размерах, но и полностью отменить. Доплаты рассматривают как самостоятельные элементы заработной платы, и занимают промежуточное положение между тарифными ставками и премиальными выплатами. [4, С. 107108].^[15]

Ключевым направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премии стимулируют особенные приумноженные результаты труда, и их источником выступают фонды материальных поощрений. Они представляют одну из основных составляющих заработной платы. Цели премирования – улучшение, главным образом, конечных итогов деятельности, выражающихся определенными показателями. Премии в своей части имеют неустойчивый характер. Их величины могут быть большими или меньшими, они могут вообще не начисляться. Эти черты очень важные, и если они их теряют, то премии утрачивают свой смысл. По существу они превращаются в простые доплаты к заработным платам, и роль их в таких случаях сводится к устранению дефектов в тарифных системах. Центральные места в поощрительных системах занимают размеры премий. Они определяют связь итогов труда с увеличением размеров поощрений. Эффективность применяемых систем премирования работники видят в величинах денежных сумм, полученных в виде премий [3, С. 122-124].^[16]

---

Помимо этого, материальным стимулированием могут выступать бонусы, постепенно входящие в практику многих предприятий, заменяя ранее дискредитировавшую себя по многообразным причинам тринадцатую зарплату. Бонусам, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествуют оценка или аттестация кадрового состава [9, С. 140].^[17]

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Однако, следует отметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут выступать в качестве стимулов, и наоборот стимулы могут модифицироваться в условия возникновения мотивов («гигиенических факторов»). Потому можно сказать, что когда есть потребности в благах и есть возможности их получить – это стимулы, если же блага получены и потребности удовлетворены, то бывшие стимулы становятся «гигиеническими факторами», если же потребности не удовлетворены или удовлетворены частично – блага продолжают играть роль стимулов.

К последним относят [8, С. 118-129]:^[18]

1. Формирование необходимых условий высокой производительности труда. К подобным условиям относятся: оптимальная организация рабочих мест, отсутствие отвлекающих шумов (в особенности монотонных), достаточная освещенность, темпы, режимы труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результатах ряда исследовательских работ оказалось, что, к примеру, идеальных рабочих мест не существует.

2. Возможности ухода от монотонных к более интересным, творческим, содержательным трудовым процессам. Под монотонностью одни понимают объективные характеристики самих процессов труда, другие – только психические состояния человеческих ресурсов, являющееся следствием однообразия работ.

3. Стимулирование свободным временем. В итоге недостатка свободного времени многие сотрудники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают долговременные нервно-эмоциональные перегрузки. Системы стимулирования трудовой активности предполагают оптимальные соотношения рабочего и свободного времени, поскольку у сотрудников помимо самой работы могут быть и другие не менее существенные дела, к примеру, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работники нуждаются в свободном времени, а их целиком поглощает работа, то они будут избегать ее, понижая, тем самым, производительность труда.

4. Улучшение отношений в коллективах. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет, и особенности личностей руководителей.

---

Стиль их руководства, совместимость членов трудовых коллективов по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и прочим свойствам, влиятельность лидеров в неофициальных группах и отношение таких лидеров к производственным задачам, стоящим перед трудовыми коллективами и т.п. Все эти факторы накладывают особый отпечаток на психологическую атмосферу коллективов.

На формы и характер межличностных отношений, коллективные мнения, направленность и настроения на целеустремленность, сплоченность, требовательность, самостоятельность, дисциплинированность, социальную активность, устойчивость поведения в сложных обстановках и т.д. Частые конфликты отнимают довольно много моральных и физических сил, которые могли бы быть применены в труде.

5. Продвижения по службе. Один из более эффективных стимулов, поскольку, во-первых, при этом повышаются оклады; во-вторых, расширяются области полномочий и соответственно работники становятся причастными к принятию значимых решений; в-третьих, увеличивается уровень ответственности, что заставляет людей работать результативнее и не допускать ошибки и промахи; в-четвертых, повышают доступ к информации. Словом, повышения в должностях позволяют работникам самоутвердиться, почувствовать себя значимыми, нужными предприятиям, что, конечно же, делает их заинтересованными в своей работе.

Морально–психологическое стимулирование. Такие стимулы, ориентируются на мотивацию сотрудника как личности, а не только механизма, выполняющего производственные функции. В отличие от вышеуказанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними, т.е. напрямую ими нельзя оказывать влияние на сотрудников. Сутью морального стимулирования выступает передача информации о заслугах сотрудников, итогах их деятельности в социальной среде. Оно обладает информационной природой, являясь информационным процессом, в котором источниками информации о заслугах сотрудников выступают субъекты управления; приемником – объекты стимулирования, работники и трудовой коллектив, каналами связи – средства передачи информации. Потому, чем вернее передают такую информацию, тем лучше система осуществляет свои функции [19, С. 41-44].^[19]

Моральные стимулы представляют собой средства привлечения кадрового состава к труду, основанные на отношениях к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как первостепенных. Их не сводят только к поощрениям и наградам, использование их предусматривает формирование такой атмосферы, морально-психологического климата, такого общественного мнения, при которых в трудовых коллективах хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздают по заслугам. Такие подходы требуют обеспечения уверенности в том, что примерное поведение и добросовестный труд всегда получают признания и положительные оценки, принесут уважение и благодарности. Напротив, бездеятельность, плохая работа и безответственность должны сказываться не только на снижении материальных вознаграждений, но и на служебных положениях и моральных авторитетах работников.

---