Файл: Интерес выявления стиля, особенностей и истоков японского управления..pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 276
Скачиваний: 3
Один из главных экономических стимулов японских работников, занятых на местных предприятиях приходится крупное выходное пособие по уходу работника на пенсию. Однако для вступления оговоренных условий в силу, работнику необходимо иметь беспрерывный стаж работы на предприятии не меньше чем 20 лет. Финансовые выплаты выходных пособий напрямую зависят как от стажа работника, так и от уровня его образования.
Кроме финансовых стимуляций сотрудников, также существуют психологические, оказывающие прямое влияние на сотрудников, вовлекая во всевозможные производственные движения. Сюда можно отнести ежегодную речь президента компании, так же его различные выступления пред служащими накануне различных важных событий. Не маловажным будет отметить и то, что на управленческий персонал возлагается обязанность по доведению содержаний подобных обращений руководителей компании до всех сотрудников, которые не смогли присутствовать лично на подобных мероприятиях, как правило при помощи современных информационных носителей это становиться возможным.
Общая система психологического воздействия на персонал достигается путем выстраивания “человеческих отношений”. Цель выражается в демонстрации полного равноправия работников перед руководящим составом компании. Данный подход неформального общения руководства с подчиненными получил названия как метод “похлопывания по плечу”, когда при ежедневном осмотре руководителем различных участков производства, происходит краткое общение с персоналом, находящимся на своем рабочем месте.
Следовательно, появляется возможность отметить ряд особенностей японского менеджмента:
- Система пожизненного найма, цель которой состоит в наеме сотрудников непосредственно из учебных заведений, с последующим планированием их профессионального развития и дальнейшего обучения в рамках корпоративных групп, с гарантией будущих перспектив и достойной заработной платы вплоть до пенсионного возраста работника.
- Система оплаты труда, в зависимости от стажа сотрудника, выполненного объема, а также и от личных характеристик, вида найма, пола.
- Система должностей, осуществляется за счет ротации функций согласно горизонтальной схеме, оценка труда каждого отдельно взятого подразделения, осуществление диалога с руководством с целью определения оценки производительности сотрудников по мере развития карьеры.
- Система мотивации, производится за счет финансовых поощрений с неотъемлемым психологическим воздействием
Подобные особенности характеризуют японскую систему управления предприятий, так же выделяя японский менеджмент на фоне остальных систем управления, показывая его уникальность.
РАЗДЕЛ 4 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Лидерами по развитию экономики на сегодняшний день считаются такие государства как Япония и Америка. В виду успешной деятельности корпораций, их управленческий опыт активно перенимается различными развивающимися странами. Рассматривая культовые модели менеджмента такие как Американская и Японская, можно отметить, что они являются так же и основными.
Идеи американских институтов способствовали становлению уникального стиля подходов и мышления, характерного лишь для японского управляющего. Подобные трудности позволили устремить творческий поток на развитие и поиск новых управленческих направлений.
Организационная культура.
Основная причина различий между американской и японской школ менеджмента очевидно остается в тайне внутри различных управленческих культур, в большинстве фирм как в Америке, так и в Японии. Организационная культура имея значимые наборы установок таких как: культурологические, социально-экономические, правовые, личные, и др. принимает выражение в заявленных ценностях организации, обозначает стиль менеджмента, ставит поведенческие ориентиры компании. Сравнительный анализ позволяет прояснить различия организационных культур американских и японских компаний, как и различия стилей их менеджмента.
Сопоставление между собой видов организационных подходов, преобладающих в подавляющем большинстве японских и американских фирм, дает понять, что в Японии доминирует коллективистская или культура сотрудничества, а в США – культура конкурентная. Что показывает наглядно безусловно противоречивые между собой системы по выплате заработной платы в США и Японии.
Менеджер в США получает плату за находящийся в подчинении отдел, а также сам назначает оплату работникам, которые зачастую не знают реальную заработную плату своих коллег. В США считается неэтичным задавать подобного рода вопросы. Что является тенденцией конкуренции, нежели развития духа компании. Из чего можно заключить, что принцип менеджмента в Америке зарекомендовал себя как метод “каждый сам за себя”.
В Японии среди всех работников с единым стажем на одной должности, заработная плата будет равной, притом не будет являться секретом.
Концепция извлечения прибыли.
При сопоставлении двух подходов по организации становления установок деятельности японских и американских компаний, а также развития аппарата управления, следует учитывать, что основная цель любой компании является извлечение максимальной прибыли. Параллельно наблюдая ряд различий в подходе к достижению данной цели. Что позволяет определить различия в методах и формах управления компаний, их подходах к управленческому аппарату.
В США компании акцентируют внимание на росте акций, наращиванию оборота инвестиций, повышение прибыли на уже имеющийся капитал. Изучая данные показатели, можно определить на сколько эффективной является та или иная компания. Компании Японии зачастую выделяют рост доли нового товара в объеме общей продукции выпускаемой фирмой, увеличение доли рынка, что, согласно выводам руководящего звена позволит увеличить конкурентоспособность, а также прибыль компании.
В Американских компаниях срок планирования в среднем составляет от года вплоть до пяти лет.
Японские компании придерживаются планов, разработанных на сроки от пяти и до пятнадцати лет, ведь как следует из поставленных целей, задача состоит в увеличении доли на рынке, с последующими перспективами для компании, нежели извлечение моментальной максимальной прибыли. Следует отметить что японцы уверенны в незаменимости составления графика трудовой деятельности своих подчиненных на всем периоде.
Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция.
Имея расхождения в установках производственно-сбытовой практики, предоставляется возможным выявить отличия между японскими и американскими компаниями в выборе различных подходов, направленных действий на дальнейшее развитие. Так, можно отметить что американские корпорации концентрируют финансовые потоки в области совершенствования технологий и выпускаемой продукции.
В следствии подобных методов, финансирование, выделяемое компанией на исследования, сосредоточены на данных областях.
Японские же компании финансируют в основном исследования фундаментального характера, а также создание новых видов продукции. Как результат, оборот инвестируемых финансовых средств будет дольше чем с подходом американских компаний, но позволит выпускать продукцию более конкурентоспособную, что принесет больше прибыли.
Организация процесса управления.
В США организационный процесс в усредненном значении насчитывает около 12 ступеней, начиная от простого рабочего заканчивая генеральным директором, в то же время доминирует централизованная структура, принятие ведущих решений происходит в штаб-квартире.
В Японии путь от простого рабочего до генерального директора будет насчитывать в среднем 7 ступеней. В то же время каждое отдельное подразделение наделено большими полномочиями и правами в решении вопросов и задач более широкого круга, в сравнении схожего подразделения американской компании.
Если рассмотреть статистику в период с 1980 – 1990 года, можно заключить вывод что в Японии в 97% фирм производственные управленческие функции были возложены на цеха и подобные подразделения, в то время как в США эта цифра являлась равной 56%.
Характерной чертой, обозначившей управленческий подход, считается ориентиры индивидуальных ценностей и результатов американских управленцев. При том управление американских компаний основывается на индивидуальной ответственности, результатов, количестве достигнутых целей краткосрочного периода. Истинный лидер, сосредотачивающий на себе процесс управления – это и есть идеальный управляющий для американской компании. Следовательно, в большинстве американских компаний можно наблюдать атмосферу разделенных между собой рабочих групп, каждой из которых управляет лидер нацеленный на достижении локальной задачи. Минимальны горизонтальные рабочие связи, общение и взаимодействие между подчиненными и вышестоящим руководством имеет исключительно рабочий, деловой характер.
Фирмы Японии считают, что кандидат в руководители обязан иметь навыки на любом этапе производства компании, что характеризует его как компетентного специалиста. Так при возможности повысить личную квалификацию, руководители различных подразделений зачастую останавливают свой выбор на работе в новой для них сфере деятельности, раньше в которой они не были задействованы. В японских компаниях циклично происходит переориентирование персонала с последующим обучением на новых производственных циклах, суть данного подхода заключается в повышении производительности работника, а также для развития его способностей.
В итоге работник получает возможность приобрести в среднем около пяти различных специальностей, становясь универсальным специалистом, что так же позволяет решить проблемы по взаимозаменяемости сотрудников в кротчайшие сроки.
В завершении сравнения управления персоналом японских и американских компаний следует отметить, что производимая в рамках фирмы кадровая политика, отражает поведенческую культуру данных стран. В США она является иерархичной, с отдельными рабочими местами, автомобильными парковками, обеденными местами для каждой категории работников, в Японии же наоборот преобладает дух единства и равноправия, начиная с общей столовой и единым залом производства, заканчивая совместным проведением досуга рабочего персонала.
Процесс принятия решений.
Процесс назначения и принятия решений американскими фирмами производится в основном отдельными сотрудниками, наделенными на то специальными полномочиями, которые несут ответственность за их исполнение. Вся система принятия и реализации решений сфокусирована на особых лидерах, имеющим причастность к воплощению подобных решений жизнь, позволяющим достигать поставленных перед ними кратковременных целей и задач. Необязательным является наличие одобрения подобного рода решений со стороны коллег, более того не последует осуждений если решение в корне противоречит задачам или функциям определенного подразделения. Устройство принятия единоличного решения в американской системе, обладает рядом преимуществ, одним из которых является то, что подобные решения принимаются одним человеком несущего за него ответственность, а также их оперативность принятия.
Фирмы Японии придерживаются принципиально другой системы. В ходе обсуждения различного рода решений или договоренностей, японцы создают благоприятную, дружескую атмосферу, зачастую улыбаясь партнерам, тем не менее подобные действия не знаменуют собой заблаговременное согласие. В японских компаниях никогда не практикуется принятие важных решений в одиночку. Японцы считают, что подобного рода решения должны быть одобрены всеми крупными участниками цикла производства, а также экспортерами товара. Система основана на достижении консенсуса между заинтересованными лицами, и рассчитывает, что ответственность и полномочия за принятие таких решений не замыкается на индивидуальном сотруднике, а распределяется между руководителями всех уровней. Подобная система получила название “рингисей”. Она позволяет производить оценку всех подобных решений, и быть утверждено с общего согласия руководства. Подготовка подобных решений занимает гораздо больше времени, тем не менее реализация проходит быстрее, сравнительно с американской системой. В американских компаниях длительное обсуждение различных вариантов относящихся к принятию важных решений является показателем низкой квалификации управляющего, ценится лишь скорость принятия.