Файл: Интерес выявления стиля, особенностей и истоков японского управления..pdf

Подобно примеру “Дженерал Моторс” под руководством Слоуна, компания активно сотрудничает и образует новые союзы с другими автомобильными фирмами и корпорациями не только в Америке, но и во всём мире. Обменивается опытом с Мерседес и Даймлер, в 2009 году создаёт глобальный стратегический альянс с Фиат, в его основе заключается традиция и культура инноваций и современные технологии. Альянс имеет все необходимые ресурсы и технологии, всемирную дилерскую сеть и дистрибьюторов – располагает всем необходимым для успешной конкуренции на мировом рынке.

К особенностям менеджмента компании “Крайслер” можно отнести:

1. Постоянный поиск путей развития. Постоянному сотрудничеству с другими автомобильными производителями, для улучшения собственной продукции, сервиса, а также методов управления производством.
2. Политика компании не исходит от запросов рынка, а самостоятельно конструирует их. Примером тому служит открытие новых сегментов рынка одним из которых являются минивэны. Не все действия компании были положительно результативны, к примеру, во время нефтяного кризиса в США, компания по-прежнему выпускала на рынок грузовики и маслкары, не пользовавшиеся былым спросом.
3. Компания не придерживается политики снижения издержек, целью бизнес стратегии является – создание настоящего, качественного, оригинального автомобильного продукта. Автомобили компании всегда имеют свой отличительный дизайн, выделяющийся из потока конкурентов.
4. Жесткий финансовый контроль производственных операций, с совмещением творческого подхода к производственному процессу. Именно это нынешнее руководство считает залогом успеха компании.

Следовательно, можно сделать вывод, что каждая компания из большой автомобильной тройки США, прошла свой уникальный путь становления и развития, каждая сформировала свой особый оригинальный стиль и подход менеджмента, особые традиции и принципы управления. Одни являлись ошибочными, другие наоборот, привели к развитию и процветанию.

---

Оценка результативности менеджмента в компаниях "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер" и анализ преимуществ и недостатков американской модели менеджмента

За порог оценки результативности компания "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер" был принят 2010 год. Предшествующий этому периоду мировой экономический кризис проявил все минусы менеджмента компаний, относящихся к большой автомобильной тройки и выявил плюсы классических или инновационных методов управления.

Таблица 3 – Финансовые итоги 2010 г.

№		Показатель	Дженерал Моторс	Форд Мотор	Крайслер
1.		Прибыль, млрд. долл.	135,6 (рост на 35 %)	120,9 (рост на 4 %)	46 (рост на 7 %)
2.		Банкротство 2008	Да	Нет	Да
3.		Долг перед государством	50 млрд. долл.	Нет	Да
4.		Способ выхода из кризиса	Объявление банкротства, государственный заем, реорганизация	Минимизация издержек, продажа производств	Продажа части активов концерну Fiat

Таким образом, должно обратить внимание на вытекающие ключевые несовершенства американской модели

1. Снижение гибкости при реорганизации основных производственных задач, упадок чувства удовлетворенности рабочих, повышение утомления от рутинной деятельности.

2. Утрата производительности организации в промышленных отраслях, где значительный как производственный процесс имеющий ряд этапов, так и ассортимент выпускаемой продукции.

3. Погоня менеджеров американских корпораций обрести незамедлительную выгоду, в кротчайшие сроки решить возникающие проблемы и вопросы.

4. Множество уровней управления (до 10 и более в американской, против 5 в японской, автомобильных промышленностях), в следствии чего повышенный процент бюрократической составляющей при транзакционных издержках.

Фактически выгодные качества системы американского менеджмента:

5. Весомое теоретическое подтверждение управленческих процессов

6. Строгое иерархическое устройство. (над каждым подчинённым исключительно один руководитель, и т.д.)

---

7. Конкретно прописанные должностные инструкции, включая от уборки территорий, до порядка приготовления пиши.

8. Контроль качества выполняемых операций на месте, лозунг “делать с первого раза”

9. Строго почасовая выплата заработной платы, штрафные санкции за нарушение трудовой дисциплины.

10. Желание организовать в одинаковых условиях для рабочих как приём пищи в общей комнате, так и единого уровня зарплатных выплат, для определённой классификации работников. Тем самым создав взаимное согласие в коллективе.

11. Перспектива карьерного роста в компании.

12. Стимуляция конкуренции

13. Обязательства вышестоящего руководства перед подчинёнными

РАЗДЕЛ 3. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Важнейшие методы которых придерживается вся система японского менеджмента заключаются в “пожизненном” найме сотрудников, при дальнейших перспективах продвижения по карьерной лестнице исключительно по старшинству, а также достойная оплата труда со своими оригинальными поощрениями и мотивацией. Непоколебимым фундаментом этих принципов является сплоченный дух компании.

Этот феномен, названный “корпоративный дух” был введен К.Клаузевицем в начале XIX в. Его суть заключается в поведенческом становлении работников, идеалов компании и чувства собственной неотъемлемой принадлежности к корпорации. Одной из присущих черт, Клаузевиц выделял “профессиональное своеобразие” вида деятельности, которой люди занимаются.

Система пожизненного найма

Данная система является одной из главных в японском методе управления. Однако не везде находит свое применение. Охват такой системы в Японии занимает около 35% от общего числа рабочей силы, государственных и крупных частных корпораций. Далеко не каждая компания имеет стабильность, при которой возможно использовать систему пожизненного найма.

В Японии, министерство труда обозначило данную систему как “практика осуществлять набор работников в компании из числа студентов, успешно окончивших вузы, с последующим обучением в рамках корпоративных групп, с гарантией будущих перспектив и достойной заработной платы вплоть до пенсионного возраста работника”

Так же стоит отметь, что система не закреплена юридически. Один раз в году, как правило в весенний период, производится найм работников в компании, после окончания учебного года. Повышение по карьерной лестнице происходит из числа работников фирмы, при том если работник имеет стаж в одной компании пять лет и более, в большинстве случаев не будет принят на работу другой компанией, более того кандидатура такого работника вряд ли даже будет подвержена процедуре рассмотрения. В основном, работники остаются в компании до достижения 55-58 лет.

---

По сегодняшний день такая система является основной японской моделью наема труда, однако все больше набирает как сторонников, также и критиков, идея по отмене системы пожизненного найма. Предлагаемые альтернативы по замене можно выделить в виде таких групп как: Обычные, не связанные с “пожизненным наймом”, а также относительно новыми формами труда, которые основываются на других принципах.

1. Стандартный наем работников.
2. Повторный наем работников после их увольнения уже на заключении других условий, как правило более худших чем предыдущие. Однако такой подход позволяет экономить достаточную часть финансовых средств компании.
3. Пожизненный найм целых групп работников. Плюс такой системы состоит в том, что компания не несёт ответственности перед каждым отдельным работником из нанятой группы.
4. Набор сотрудников компании, одновременно для всех принадлежащих к ней предприятий. В основном происходит циклично, через 5-7 лет работникам которые были наняты ранее предлагают переход на новые для них предприятия той же фирмы.

Система оплаты труда

Оплата труда, которая действует в Японии содержит несколько отличий от общепринятых. Одной из ключевых особенностей является оплата в зависимости от стажа сотрудника. Впрочем, проведенные не так давно министерством труда исследования, предоставляют информацию, что приблизительно 10% внутренних компаний не придерживаются такой формы оплаты труда с 1990 г. причиной является поощрение как менеджеров среднего звена, так и главных.

Следует отметить, что оплата труда в Японии напрямую зависит по достижении жизненных подъемов сотрудника, их можно выделить как 5-6. В среднем заработная плата сотрудника, нанятого компанией по окончании учебного заведения составляет 180 тыс. йен за месяц. Что эквивалентно более 1500 долларов США. После того, как японец женился, в усредненном значении это возраст 28-30 лет, зарплата работника повышается, так же в связи с дальнейшими изменениями такими как покупка жилья или рождение ребенка, необходимость в кредите, так же повышается заработная плата.

В целом, в Японии можно выделить лишь две основные группы из новых форм оплаты труда: комбинированные, имеющие основные элементы с системой оплаты по старшинству, а также оплата по результату, которая основывается лишь на результате труда. Большинство Японских компаний практикует именно комбинированные группы оплаты. Соответствуя принципам форм, количество заработка напрямую зависит от выполненного объема, а также и от личных характеристик работника, стажа, вида найма, пола и т.д. Средний заработок образуется из двух частей: предварительно договорной оплаты и неоговоренной.

---

Договорная состоит из определенного процента основной и приработка. Основная содержит выплаты за выполнение различных видов работ, функций, оплату за стаж, опыт и возраст. Процент приработка включает в себя различного рода надбавки, к примеру, по достижению определенных результатов, должности, пособий и т.п. Следует обратить внимание, что в Японии не осуществляется оплата за совмещение различных производственных функций.

Система должностей

Должностная смена персонала выполняется за счёт следующих методов: ротация функций согласно горизонтальной схеме, оценка труда каждого отдельно взятого подразделения, осуществление диалога с руководством с целью определения оценки производительности сотрудников различных отделов производства, занятие и назначение вакантных должностей. Для повышения производительности работника, а также для развития его способностей, производится цикличное перемещение работника от одной сферы деятельности к другой, что также позволяет расширить его кругозор. Метод осуществления диалога с руководством, имеет цель подготовить иерархическую лестницу работников для предприятия. В большинстве случаев, член правления фирмы, руководит определенными видами работ.

Карьерное продвижение осуществляется по типу двух уровней. К первому относится иерархическое продвижение должностей, ко второму – иерархическое продвижение по статусу. Сотрудники компаний могут осуществлять продвижение по обеим системам рассмотренных выше. По мере развития карьеры согласно системе статусов, осуществляется оценка сотрудника по личным качествам и стажу работы, тем самым производя его стимуляцию, поскольку количество должностей не может превысить отведенный лимит. Повышение сотрудников с низкого уровня осуществляется путём той же оценки качеств с последующим отбором. На среднем уровне к двум уже рассмотренным методам добавляют различного рода тесты. Повышения на высшем уровне отличаются использованием многокритериального уровня. Независимо друг от друга производится оценка кандидата его непосредственным руководством, расположенного по вертикальной линии, по окончании оценки происходит сопоставление выводов отдельных членов комиссии с последующим принятым решением.

Система мотивации

Одни из главных стимулов работника являются: регулярные бонусные выплаты, крупные выходные пособия, своевременное повышение зарплат, различные бонусные поощрения.

---