Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Анализ формирования кадровой стратегии ПАО Росбанк).pdf

Главными принципами управления человеческими ресурсами, которым придерживается Росбанк, это увеличение производительности долгосрочных вложений инвестиций в человеческий капитал, которое обеспечивает высокую работоспособность сотрудников и постоянный профессиональный рост, а также лучшее качество и безопасность условия труда.

Социальные инвестиции помогают мотивировать персонал и остаться работать в Росбанке на очень длительный срок. Главные направления кадровой политики ПАО Росбанк являются: анализ психофизиологического состояния, найма кадров, организация отбора, его деловая оценка, профориентация и адаптация, управление конфликтами, организация и мотивация труда, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.

В таблице 1 мы можем наблюдать возрастную категорию сотрудников ПАО Росбанк. Данные по возрасту персоналу представлены с 2016-2018 года.

Таблица 1 - Возраст работников ПАО Росбанк^[70]

По таблице 1 заметно, что основной персонал банка в периоде активного и трудового возраста. Также доля сотрудников банка более 50 лет растет, причиной этого скорее всего, то что некоторые сотрудники, которые были в категории от 30- 50 имели возраст практически 50 лет^[71].

Сравнивая с предыдущими годами, можно сказать, что работников банка до 30 лет, стала немного больше, это значит, что банк нанимает молодых специалистов, большая часть же сотрудников приходится на возраст от 30-50 лет, а это самая трудоспособная категория населения. Можно сказать, что кадровая стратегия представлена нам таким образом, что Росбанк старается нанимать более молодых сотрудников, нежели более опытных проработавших в банковской сфере^[72].

Основной же причиной этого является то, что переобучить наиболее опытного работника на открытую должность сложнее и дольше, чем обучить молодого специалиста.

По таблице 2 можно сказать, что численность персонала Росбанк с каждым годом становится все меньше.

Таблица 2 - Численность рабочего персонала^[73]

Большая текучесть персонала в 2018 году в основном связана с улучшением структуры численности персонала и перевода на другие должности, приблизительно около половины имели руководящие должности. Большое количество сотрудников работают на полной занятости и по трудовому договору^[74].

Основные показатели текучести кадров представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Перемещения работников в банке^[75]

И основными же проблемами банка можно выделить^[76]:

1. Неудовлетворенность размером новой заработной платы;
2. Загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.

Для того, чтобы избежать текучести кадров, и устранить проблемы кадровой политики Росбанка, а также усовершенствовать ее как инструмент стратегии управления кадрами, я предлагаю ниже перечисленные рекомендации:

1. Можно развить систему нематериального стимулирования. Данная система может содержать в себе, как материальные не денежные поощрение сотрудников, так и нематериальные вознаграждения. Она нужна для того, чтобы стимулировать сотрудников на реализацию творческого и рабочего потенциала, улучшение лояльности сотрудников к банку и социально-психологической атмосферы в банке.

Элементами индивидуального поощрения, можно сделать^[77]:

1. поручительство при получении кредитов сотрудниками, проработавшими в банке более 4-х лет, по ходатайству управляющего;
2. вручение представительской продукции и корпоративных сувениров^[78];
3. поздравление или благодарность на корпоративной информационной доске отличившемуся работнику и на веб-сайте банка;
4. единовременная социальная помощь банка сотруднику при неблагоприятных семейных и личных обстоятельствах;
5. вознаграждение памятными подарками сотрудника на общем собрании коллектива за его вклад в развитие банка.

Компонентами системы нематериального стимулирования, можно сделать^[79]:

1. ежегодные поздравления и подарки каждому работнику ко дню рождения;
2. проведение корпоративных мероприятий, посвященных всероссийским и профессиональным праздникам;
3. медицинскую страховку.

2. Можно внедрить двухуровневую систему материального премирования, на первом уровне размер премий сотрудников, будет формироваться путем экономического результата деятельности каждого из структурных подразделений ПАО Росбанк.

Концепция премирования считается главным инструментом для увеличения эффективности осуществления творческих и профессиональных возможностей сотрудников, главной ее целью является стимулирование группового результата деятельности структурных подразделений банка, а также увеличение вклада каждого работника в достигнутый им результат^[80].

У премиального вознаграждения имеются определенные перечни основных характеристик, которые дают возможность направить все старания работников на достижение главных целей развития организации. Она предусматривает все возможности в работе специалистов различных отраслей, в следствии чего для любого структурного подразделения создается процедура расчета материального вознаграждения^[81].

Для расчета премий в большинстве случаев берется один месяц, а что касается проектов, то в срок осуществления проекта. Размер премий для специалистов управления персонала формируется составом плановых задач на месяц, качеством и полнотой их исполнения^[82].

Для второго уровня премиальной системы должен быть комплекс вспомогательных инструментов, целью которых будет создание программы управления персоналом, а именно ниже перечисленные индивидуальные выплаты, которые должны выдаваться ежегодно^[83]:

1. Премия для руководителя, который сильно предан делу банка в размере 40% его оклада (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни);
2. Премия лучшему менеджеру отдела в размере 70% его оклада (выполнил работу вовремя, все успевает)^[84];
3. Премия лучшему сотруднику подразделения банка в размере 80% его оклада (выполнил работу во - время, все успевает);
4. Премия работнику, который сильно преданному делу банка в размере 40% его оклада; (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни);
5. Ежегодная премия сотруднику, который повысил уровень квалификации в размере 25 % от средней заработной платы, определенной по итогам последних пяти месяцев его работы.
6. Премия за внесение рационализаторского предложения в размере 15% от оклада.

Индивидуальное премирование распространяется на всех сотрудников и осуществляется из фонда нераспределенной прибыли банка^[85].

3. Для совершенствования работы кадрового резерва нужно реализовать список должностей, благодаря которому можно создать кадровый резерв, после реализовать перечень претендентов, тех сотрудников у которых имеется потенциал, и они выделяются из общей массы работников своими лидерскими качествами, добавить их в резерв по каждой должности, придумать и реализовать план обучения для каждого участника кадрового резерва^[86].

После предложенных изменений сотрудники кадровой службы сумеют эффективно влиять на кадровую политику и стратегию банка. Предотвращение и уменьшение текучести кадров будет способствовать повышению результативности деятельности банка, также позволит улучшить качество принимаемых работников, т.к. гнаться за количеством больше не придется и можно уделить большое внимание качественному подбору персонала. Касаемо этого станет меньше стажеров, что позволит отделу кадров, большое внимание уделить на адаптацию новых сотрудников банка и улучшить их обучение^[87].

И в конце следует сказать, что подход управления сотрудниками в рамках общей стратегии, для построения необходимой базы и создания кадровой политики, ее внедрение в организацию и разработка, позволит банку повысить эффективность его конкурентоспособности и деятельности, а также осуществить цели общего стратегического развития, а сотрудникам достичь профессиональной удовлетворенности и благополучия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это нормы и правила, благодаря которым определяется направление и содержание работы с персоналом. В первой главе моей работы описаны теоретические основы кадровой политики, виды, категории, функции и основные направления.

Кадровая стратегия играет важную роль в каждой организации, ее объектом выступают человеческие ресурсы, а предметом – управление этими ресурсами, у которых имеются несколько подсистем.

Основными целями кадровой политики выступают:

1. Формирование кадров;
2. Подготовка кадров;
3. Расстановка кадров;
4. Рационально использование кадров;

И если все делать правильно, то кадровая стратегия может обеспечить стабильный коллектив, если будут учтены все интересы сотрудников; мотивировать всех к эффективному труду; обеспечивать организацию своевременно новыми специалистами и сотрудниками, для того чтобы, организация функционировала без всяких лишних остановок в деятельности; рационально использовать персонал в соответствии с их профессиональной квалификацией и т.д. ПАО Росбанк нацелен на подбор молодых специалистов.

Главными целями кадровой стратегии Росбанка являются: анализ психофизиологического состояния, найма кадров, организация отбора, его деловая оценка, профориентация и адаптация, управление конфликтами, организация и мотивация труда, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.

Более половины сотрудников имеют возраст от 30-50 лет и опыт работы более 15 лет. Численность сотрудников на январь 2018 года составила 61,3 тыс. человек, что на 7% меньше чем в прошлом году (65,3 тыс.).

Главными проблемами стали неудовлетворенность новой заработной платы и плохой адаптацией сотрудников на новом рабочем месте, что послужило текучести рабочих кадров.

Для решения проблемы целесообразно введение двухуровневой премиальной системы, нематериальное стимулирование и улучшение кадрового резерва и все это закрепить во внутренней документации Банка.

Это позволит уменьшить текучесть кадров, и следовательно повысит результативность деятельности банка, также позволит улучшить качество принимаемых работников, т.к. гнаться за количеством больше не придется и можно уделить большое внимание качественному подбору персонала. Касаемо этого станет меньше стажеров, что позволит отделу кадров, большое внимание уделить на адаптацию новых сотрудников банка и улучшить их обучение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенов В.С., Обухов В.В. Электронный банкинг в системы банковских услуг // Экономический журнал – 2013 - №3 – 81 с.
2. Багинская Т.А. Кадровая политика как инструмент эффективного управления коммерческим банком // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №1. С. 73-76.
3. Багинская Т.А. Организационно-управленческий аспект в механизме построения кадровой политики в коммерческом банке // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 115-117.
4. Багинская Т.А. Кадровая политика: зарубежный опыт // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 88-91.
5. Байкова С.Д., Демко О.В. Российская банковская система в современных рыночных условиях // Финансы и кредит. 2014. №34. с. 25-37.
6. Бюллер Е.А., Хотова И.Р. Специфические характеристики инновационного кадрового менеджмента // Научный вестник ЮИМ. 2014. №2. С. 89-91.
7. Веретенникова О.Б., Шатковская Е.Г. Формирование кадровой политики кредитной организации и оценка её эффективности // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №3. С. 166-168.
8. Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Учебник. – М.: НОРМА, 2014. – 198 с.
9. Гаврилов Д. В., Бардасова Э. В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте // Вестник Казанского технологического университета. 2015. №3. С. 51-54.
10. Дрегало А.А., Ульяновский В.И. Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №3. С. 77-80.
11. Дорофеев В.Д. Стратегическое планирование коммерческого банка // Известия ВУЗов. Поволжский регион. Общественные науки. 2015. №2 (26). С. 56-59.
12. Ерхова, М. В. Управление персоналом : учеб. пособие : 2 ч. / М. В. Ерхова. – Ульяновск : УВАУ ГА, 2015. – Ч. 1. – 116 с.
13. Иптышева Г.Б. Проблемы формирования кадрового потенциала кредитных организаций в регионе // Вестник КрасГАУ. 2014. №5. С. 118-122.
14. Клеймёнова Л.В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса // Известия БГУ. 2016. №5. С. 114-116.
15. Кожевина О.В., Крук Е.Е. Кадровая политика и мотивационная среда организации (на материалах системы управления персоналом банка) // Известия АлтГУ. 2015. №2-1. С. 145-149.
16. Кочетов И.А. Организация деятельности коммерческого банка: учеб. пособие для студентов. Пенза: ПГМУ им В.Г. Белинского, 2014. – 104 с.
17. Кузьмина Н. М. Кадровая стратегия корпорации: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 177 с.
18. Курилова А.А., Городничева М.А. Банковский менеджмент, его понятие и элементы // Вестник НГИЭИ. 2015. №5 (48). С. 98-102.
19. Лаврушин О.И. Банковская система в современной экономике: Учебное пособие / 2 издание, под ред. "КНОРУС", 2014. – 360 с.
20. Лимонова Е.В. Роль персонала как стейкхолдера в повышении конкурентоспособности банка // Базис. 2017. №2 (2). С. 112-115.
21. Лимонова Е.В. Управление рисками в системе кадровой политики организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. №4 (68). С. 102-107.
22. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал : учебно-практ. пособие / Т.Н. Лобанова М. - 2014 – 287 с.
23. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению «Менеджмент» / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 342 с.
24. Миляева Л.Г. Трансформационный анализ параметров кадрового менеджмента: методический и прикладной аспекты // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 120-123.
25. Мясникова О.Ю. Мотивация как фактор повышения эффективности развития кадрового потенциала коммерческого банка // Управленец. 2014. №11-12. С. 159-162.
26. Новоселова Е.Г. Организация деятельности коммерческого банка / под ред. А.А. Земцова. – Томск: Издательский Дом Томского Государственного университета, 2014. – 244 с.
27. Оноприенко А.В. Анализ рисков в системе кадрового менеджмента организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №7. С. 138-141.
28. Пархимчик Е.П. Кадровая стратегия организации: учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2015. – 128 с.
29. Пархимчик, Е. П. Краткий обзор зарубежного опыта деятельности кадровых служб / Е. П. Пархимчик. – Минск : НИИ труда, 2014 – 84 с.
30. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практ. пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. - М.: , Идз-во Проспект, 2015.- 488 с.
31. Рашидов Т.М., Данченко Е.А. Совершенствование кадровой политики коммерческих банков // Финансы и кредит. 2016. №45 (717). С. 233-236.
32. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2014. - 560 с.
33. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. №1. С. 277-280.
34. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии : учеб. пособие / Ю.А. Макушева, Л.В. Стрелкова .— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015 .— 352 с.
35. Тагирбеков К.Р. Основы банковской деятельности (Банковское дело): учеб. пособие / под ред. К.Р. Тагирбекова. – М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2016. – 720 с.
36. Тажиденова А.Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом // Вестник КалмГУ. 2014. №2 (22). С. 122-125.
37. Холодова Е.И. Менеджмент в коммерческом банке: учеб.-метод. пособие. –Томск: Изд-во Томского университета, 2014. – 120 с.
38. Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. И.Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014. – 690 с.
39. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника : учеб. пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 399 с.
40. Шульдякова В.В., Лимонова Е.В. Процесс обеспечения кадровой безопасности в системе формирования и реализации кадровой политики банка // Профессиональная ориентация. 2017. №2. С. 407-411.
41. Официальный сайт ПАО «РОСБАНК» [Электронный ресурс] / URL: www.rosbank.ru / (дата обращения: 10.10.2019).