Файл: Анализ системы мотивации персоналом в ООО «Лабиринт».pdf

«Проблемы мотивации персонала, свойственные непосредственно для России:

• правовые – сотрудник компании не защищен от тоталитарных методов воздействия на его психику (работодатель злоупотребляет своей властью) ;
• экономические – низкая заработная плата, обеспечение взаимосвязи результата и оплаты труда;
• социально-психологические – данная проблема во многом связана с менталитетом в стране;
• управленческие – административный стиль управления;
• нравственные – в основном связано с воровством на производстве» [15, с. 40].

Для того чтобы в организации была эффективная система мотивации, необходимо изучить теоретические основы мотивации, применяемых в настоящее время.

1.3. Зарубежный опыт мотивации персонала

Ни для кого не секрет что каждый предприниматель, зачастую берет информацию и успех стран Запада, и в дальнейшем пробует ту или иную модель установить в России, внедряет их к себе в фирму. «Многие задаются вопросом: как происходит мотивация сотрудников в других странах, т.к. их опыт сильно отличается от наших методов» [6, с. 36].

В мировой практике менеджмента сформировались три сильнейшие школы: Американская школа, Японская школа, Европейская школа.

На примере Германии рассмотрим Европейскую школу. «В данной стране вопросами управления персонала занимаются специальная служба. В компетенцию службы может входить так же бухгалтерией и вопросы оплаты труда» [1, с. 51].

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяют на заработную плату, социальные блага и повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда, в случае не соглашения он должен обратиться к вышестоящему руководству.

«Для обмена опытом в европейских странах формируются ассоциации работников служб по управлению персоналом, в Германии они пользуются популярностью и насчитывает более 5 тыс. человек» [7, с. 90].

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей особенностью европейской модели является то, что каждое подразделение проводит собственную политику в области человеческих ресурсов, не смотря на то что на уровне всего холдинга даются лишь общие рекомендации.

Японская и американская модель управления имеют некоторое сходство, зачастую можно заметить смешение этих школ. «Сходство может выражаться в подготовке сотрудников и в принципе движения кадров» [13, с. 120].

Различия этих двух моделей управления состоят в том, какими принципами менеджеры Америки и Японии руководствуются при мотивации персонала. В Японии больше делают акцент на повышение квалификации, объединение целей работника с поставленными целями фирмы, подготовку сотрудников, признательность сотрудника компании (за стабильность и гарантии в работе, за хорошие условия жизни и труда). В Американской модели наоборот, фирмы делают акцент на денежное вознаграждение, страх потерять работу, конкуренцию, сокращение и другие способы. То есть в Америке реализуется процесс мотивации персоналом через внешнее влияние, а в Японии наоборот характеризуется внутренними качествами сотрудника. Мотивация в США направлена на использование внешних ресурсов, таких как деньги, льготы и т.д., «в Японской школе мотивации наоборот, используется внутренние ресурсы, индивидуальных потребностей, целей, самосовершенствования в работе» [16, с. 27].

В отличие от Американского и Европейского метода мотивации персонала, Японский метод более прогрессивный, в случае если бы японцы не были бы поставлены в столь жесткие условия существования, как нехватка пространства и природных ресурсов, их рычаги и механизмы не были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде.

«Некоторые из американских компаний все-таки обратили внимание на работу коллег с Востока и заимствовали несколько методов мотивации (уважение к личности, гарантия на пожизненную занятость, единый статус работников)» [10, с. 201].

На примере компании IBM уважение к личности подразумевается, как формирование способностей каждого сотрудника, предоставление развития карьерного и творческого роста, развитие и внедрение новых идей. «При этом уровень мотивации повышается, за счет того, что уважение к личности является залогом стабильности работников в компании, а значит их стремление к качеству своей работы» [19, с. 49].

«Заработная плата сотрудника компании складывается из:

• уровень предыдущей зарплаты;
• результат собеседования и прохождения аттестации;
• его уровень на должности» [23, с. 303].

В основном мотивация персонала в компании направлена на стимулирование «изнутри», создание увлеченности человека в процесс. Кроме того, здесь не считается главным материальное вознаграждение, оно является косвенным стимулом к работе.

Классический пример американской школы мотивации персонала является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления: у каждого подчиненного один начальник; четкие должностные инструкции; система контроля качества продукции; почасовая система оплаты труда; наказания за опоздания, выговоры; возможность карьерного роста; ответственность руководителя за подчиненных; командообразование, тимбилдинг.

Выводы по первой главе.

Мотив - это внутренняя причина, которая двигает работником, а стимул - это внешне воздействие, и они могут не совпадать, а в отдельных случаях даже разниться. Стоит заметить, что на практике зачастую неудовлетворенные мотивы приводят к снижению результатов работы, даже если руководитель будет стимулировать трудовой коллектив.

Сам процесс мотивации — это своего рода побуждение человека к определенной деятельности с целью достичь нужного результата. Для руководителя мотивационный процесс важен и сложен, ведь нужно воспринимать внутренние потребности работника и всего коллектива, и побуждать их к трудовой деятельности, направленной на достижение определенных целей.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в его управлении. Важным фактором является неочевидность мотивов деятельности человека. Поэтому требуются тщательные наблюдения и исследования, чтобы с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. Следующий фактор, делающий этот процесс достаточно сложным, - изменчивость мотивов деятельности человека даже в короткие промежутки времени. Мотивы складываются под воздействием эмоций человека, его темперамента. Номенклатура потребностей человека достаточно объемна и многопланова. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека, и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых факторов на различных людей, т.е. индивидуальность мотивов деятельности человека.

2. Анализ системы мотивации в ООО «Лабиринт»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Лабиринт» является розничным предприятием, которое представляет ассортимент качественной продукции для всех видов творчества и разнообразных видов ручных ремесел.

Общество с ограниченной ответственностью «Лабиринт» создано в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 29.10.2015 г. «Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, и основная цель его деятельности – получение прибыли» [15, с. 160].

ООО «Лабиринт» действует на основании действующего законодательства и Устава общества. Имеет права юридического лица и отвечает по обязательствам с момента его государственной регистрации.

Основной вид деятельности – это розничная торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже товаров для творчества. Основная цель, как было сказано выше, - извлечение прибыли. Цель, из нее вытекающая, - удовлетворение запросов покупателей.

Товары и услуги, которые реализует магазин:

• наборы для творчества и поделок;
• галантерейные изделия;
• 3игры и игрушки.

Компания имеет линейно-функциональную структуру управления, которая представлена на рисунке 2. Рисунок составлен на основании внутренней информации компании.

Директор магазина ООО «Лабиринт» исполняет обязанности руководителя, выставляет задачи персоналу, решает все вопросы, которые касаются организации, осуществляет систематический контроль над их распоряжением.

Рис. 2. Организационная структура управления

В задачи бухгалтера входит:

• обеспечение совместно с другими службами компании розничной торговли материальной ответственности за продукцию;
• проверка правильности оформления документов, их соответствия законодательству, целесообразности товарных операций; контроль за своевременностью и правильным отражением товарных операций в учете;
• проверка полноты и своевременное оприходование товаров, правильности и своевременности списания реализованных и отпущенных товаров;
• обеспечение контроля за соблюдением нормативов товарных запасов, выявление неходовых, залежалых и недоброкачественных товаров;
• установление контроля за правильным проведением инвентаризации имущества, своевременное и верное выявление ее результатов;
• «обеспечение контроля за правильной организацией и формированием цен» [23, с. 131];
• соблюдение условий франкировки; своевременное и правильное определение валового дохода компании.

Менеджер по продажам выполняет следующие обязанности согласно должностной инструкции:

• организует продвижение продукции в розничной сети;
• руководит деятельностью продавцов, оказывает;
• разрабатывает планы продаж для продавцов, контролирует выполнение поставленных перед продавцами планов;
• систематически собирает информацию о деятельности конкурентов.

Продавец несет следующие обязанности:

• оказывает услуги по реализации товара;
• несет полную материальную ответственность за сохранность доверенных ему товарно-материальных ценностей и финансовых средств;
• занимается приемкой товара;
• несет ответственность за правильную работу с кассовым аппаратом по обслуживанию покупателей и несет ответственность за нарушение закона Российской Федерации «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением»;
• несет ответственность за отсутствие ценников, за завышение цен на продаваемую продукцию согласно закону Российской Федерации;
• осуществляет контроль за наличием ассортиментного минимума в магазине;
• соблюдает санитарное состояние рабочего места;
• своевременно извещает заведующую секции об отсутствии того или иного товара в отделе.

«Линейно-функциональная структура управления обеспечивает слаженную работу всех отделов в компании» [24, с. 78] и является оптимальной организационной структурой для ООО «Лабиринт».

2.2. Анализ финансового состояния на предприятии

Динамика основных технико-экономических показателей представлена в таблице 1. В таблице представлены показатели финансовых результатов деятельности компании и показатели эффективности деятельности, рассчитанные на основе первых.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей