Файл: Анализ системы мотивации персоналом в ООО «Лабиринт».pdf

Единственным недостатком системы нематериальной мотивации персонала ООО «Лабиринт» является:

• стандартность;
• разрозненность.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации позволяет утверждать, что система нематериальной мотивации труда персонала в организации является достаточно развитой, и в целом, эффективной.

«При этом, необходимо отметить, что система мотивации труда только тогда эффективна, когда элементы материальной и нематериальной мотивации труда работают в комплексе» [21, с. 157].

Комплексная система мотивации труда будет способствовать повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело, ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей.

Для выявления необходимости в совершенствовании материальной мотивации в компании было проведено социологическое исследование в форме анкетирования. Результаты проведенного исследования можно представить следующим образом.

При ответе на вопрос, устраивает ли работников ООО «Лабиринт» уровень заработной платы 59% опрошенных ответили «нет». Распределение ответов сотрудников представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Удовлетворенность уровнем заработной платы

Оценивая ответы сотрудников ООО «Лабиринт» на вопрос «Считаете ли Вы, что работали бы эффективней при наличии системы премирования в организации?» 93% опрошенных ответили утвердительно (рисунок 6).

Рис. 6. Необходимость внедрения премиальной части в системе мотивации сотрудников

При этом, при ответе на вопрос «Готовы ли Вы перейти на новую систему оплаты труда» только 87% сотрудников ответили утвердительно (рисунок 7), несмотря на то, что 93% сотрудников «признались, что при внедрении премиальной системы они работали бы эффективнее» [3, с. 190].

Рис. 7. Степень согласия сотрудников с изменением оплаты труда

«Данное обстоятельство в большей степени связано с боязнью перемен в профессиональной жизни сотрудников ООО «Лабиринт» [3, с. 197].

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что в ООО «Лабиринт» остро стоит проблема с мотивацией сотрудников, особенно в части материальной мотивации персонала. Следовательно, необходима разработка мероприятий по совершенствования материальной мотивации персонала компании.

Выводы по второй главе.

ООО «Лабиринт» в целом осуществляет эффективную финансово-хозяйственную деятельность. Он способен расплатиться по краткосрочным обязательствам, имеет хорошие показатели уровня финансовой устойчивости.

Проведенный анализ существующей в компании системы мотивации труда показал, что для повышения эффективности деятельности сотрудников ООО «Лабиринт» необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала.

3. Совершенствование системы мотивации ООО «Лабиринт»

3.1. Основные направления совершенствования системы мотивации

Вся совокупность предлагаемых действий представлена в таблице 7 [15, с. 230].

Таблица 7

Сводная таблица предлагаемых мероприятий

Рассмотрим данные направления подробнее.

Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя стандартные, предустановленные законом, социальные выплаты на данный момент не удовлетворяют потребностей сотрудников ООО «Лабиринт» и, соответственно не обладает действенной мотивирующей силой. Следовательно, в компании необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета.

В настоящее время можно выделить три подхода к формированию социального пакета в организации:

• социальный пакет формируется для каждого работника в зависимости от заслуг работника (его должности, продолжительности работы);
• социальный пакет состоит из двух компонентов: основной, который предоставляется всем сотрудникам без исключения, и дополнительный, которым могут пользоваться лишь некоторые категории работников;
• формирование социального пакета по принципу «кафетерия», когда работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льгот наиболее важные для него в текущем году.

Проанализировав преимущества и недостатки всех трех подходов, предпочтительным для внедрения в ООО «Лабиринт» является третий подход, основные преимущества которого сводятся к следующему:

• «позволяет удовлетворить различные потребности сотрудников без ущерба для других» [22, с. 128];
• позволяет обеспечить выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот;
• дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам фиксированного фонда средств;
• позволяет привлечь и удержать нужных сотрудников.

При этом анализ мотивационных факторов у сотрудников компании позволяет определить состав компонентов новой модели социального пакета, а именно:

• оплата транспортных расходов;
• удобный график работы;
• абонементы в спортивные учреждения;
• обучение или повышение квалификации за счет компании;
• оплата мобильного телефона;
• бесплатное питание;
• страхование жизни;
• медицинское страхование.

Таким образом, можно сказать, что формирование и внедрение социального пакета по принципу «кафетерий» может стать одним из мощнейших инструментов мотивации, способный удержать своих сотрудников, а также привлечь потенциальных.

Составим таблицу затрат на реализацию данного мероприятия (таблица 8).

Таблица 8

Затраты на внедрение социального пакета по принципу «Кафетерий»

Таким образом, затраты на внедрение системы социального пакета составляет 150 тыс. руб.

Для построения эффективной системы мотивации труда в ООО «Лабиринт» необходимо соблюдать баланс между индивидуальным поощрением и поощрением за коллективные заслуги.

«Обеспечение соблюдения такого баланса возможно при соблюдении следующих условий:

• определение степени влияния деятельности сотрудника и отдела на конечный результат;
• определения размера индивидуального вклада работника или отдела в целом на конечный результат;
• определение внутренней мотивации каждого сотрудника» [23, с. 403].

Повышение мотивации у членов команды должно проходить равномерно.

То есть, руководителю необходимо четко осознавать, что нельзя поощрять работу только сильного сотрудника, т.к. в таком случае труды слабых работников останутся не у дел.

При этом, очень важно понимание того, что невозможно собрать команду, состоящую исключительно из лидеров, следовательно, слабый, но прилежный и ответственный работник в команде также незаменим, как и прирожденный лидер.

Естественно, никто выписывать денежные премии слабому сотруднику не будет. Однако и оставлять без внимания его рвение в работе тоже нельзя. Так, команда окажется в бесспорно выигрышной ситуации, если и сильные, и слабые её члены будут работать на максимуме своих усилий.

Поэтому, мотивацию слабых сотрудников следует проводить, указывая на их значимость и незаменимость в команде. Поняв, как много от него зависит, пусть не особо талантливый, но прилежный работник, сможет повысить результаты своей деятельности.

Также немаловажным для стимуляции командной деятельности является проведение соответствующих мероприятий, как между командами, так и внутри одной команды. К примеру, можно объявить конкурс на лучший проект.

Однако, здесь стоит учитывать наличие подводных камней. Естественно, такое задание мотивирует каждого работника к победе, однако, судейство на таких конкурсах должно быть честным и руководителю стоит минимизировать чувство конкуренции, чтобы неудачи одних не становились наградами для других.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. «Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями» [7, с. 148].

При этом, основными принципами премирования сотрудников должны стать:

• периодичность. Наиболее предпочтительной является выплата ежеквартальных премий по итогам работы. Это стимулирует сотрудника проработать в организации, по крайней мере, квартал, а не задумываться о смене работы ежемесячно;
• максимальный размер премии, который устанавливается в зависимости от финансовых возможностей организации, и принцип начисления премии, т.е. необходимо оговорить, что максимальный размер премии будет суммироваться из ряда факторов, которые определяются производственной ситуацией и реальными дополнительными усилиями сотрудника;
• основание для начисления: фактические данные об увеличении объема работ (работа в краткосрочных проектах, требующих дополнительных усилий; работа в особо сложных условиях, сверхурочная работа, работа в выходные дни; достижение результатов в соответствии с поставленными задачами).

Таким образом, в ФОТ компании предлагается заложить 250 000 рублей на оплату при введении системы коллективного премирования.

Повышение лояльности сотрудников к ООО «Лабиринт» является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, а именно ее нематериальной составляющей.

«В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работника увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%» [10, с. 250].

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы.

Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие.

Лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Таким образом, повышение лояльности сотрудников действительно является необходимым процессом при совершенствовании системы мотивации.

Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:

• формирование корпоративной культуры компании. Данное направление должно включать в себя четкое определение миссии, целей, видения и ценностей компании;
• построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности;
• создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем;
• удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте;
• создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.).

«Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания моет развиваться и достигать успеха» [19, с. 108].

У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании.