Файл: Формирование группового поведения в организации (Особенности групповой динамики и возможности развития командной компетентности на примере ООО «СтройПолиАрм»).pdf

Командная деятельность имеет ряд принципиальных правил, которых придерживаются все участники малой социальной группы, что в целом составляет вид компетентности группы среди других коллективов в целом.

Компетентность коллектива зависит от умений и способностей каждого участника, возложенных обязанностей, руководства группой, созданием формальных и неформальных отношений^[13].

Схематически компетентность, согласно методологии распределения компетентности Б. М. Басса, имеет следующий вид (рисунок 5).

Факторы компетентности

Блок I. Управленческие компетентности:

1. Управленческий опыт

2. Управленческий потенциал

3. Лидерство

4. Командная компетентность

Блок II. Профессиональные компетентности:

5. Работа с информацией, аналитические способности

Блок III. Корпоративные компетентности:

6. Дисциплинированность, ответственность и исполнительность

7. Целеустремленность

8. Нормативность 

9. Коммуникативная компетентность 

10. Управление отношениями

11. Готовность к обучению и развитию

12. Стрессоустойчивость

13. Принятие целей и задач организации

Рисунок 5. Факторы индивидуальной и коллективной

компетентности^[14].

Как видно из факторов, разбитых на блоки, без индивидуальной компетентности каждого участника коллектива не формируется общая компетентность команды, которая в дальнейшем характеризует действия и результативность поставленных задач.

Для управления и правильного формирования командной компетентности также необходимо наличие сильного лидера, который будет принимать важные решения, и, в результате, будет формировать окончательное впечатление командной компетентности^[15].

Для формирования командной компетентности также необходима технология командной компетентности, которая имеет свои возможности (рисунок 6).

Возможности технологии командной компетентности

Экстремальное принятие решений в сложных ситуациях, когда необходимо восстанавливать целостную картину происходящего в режиме реального времени и наиболее оптимальный вариант выхода из подобных ситуаций.

Виртуальное моделирование бизнес - идей и технических решений, которые создают конкурентные преимущества в уже имеющемся бизнесе или при разработке нового.

Прогнозирование развития событий, моделирование стратегии и тактики действий в условиях рисков и рыночной неопределенности.

Решение проблем на концептуальном уровне, на стыке различных областей знаний и сфер деятельности.

Устранение не только следствий кризисных процессов или конфликтов, но и причин их вызвавших, чтобы прогнозировать и предотвращать подобное в дальнейшем.

Экспресс-диагностика системообразующих причин мешающих эффективной организационной деятельности, а также выявление условий и возможностей их нейтрализации.

Рисунок 6. Возможности технологии командной компетенции^[16].

Технология командной компетенции – умение использовать опыт, способности и предоставленную информацию для решения задачи в короткие сроки.

Показателем командной компетентности является результативность деятельности предприятия. Она определяется экономическими показателями, экспертными оценками использования потенциала предприятия, охватом рынка услуг или товаров, а также другими показателями.

Также фактором результативности сложенной командной компетентности являются внешние аспекты: экономика, социальный сектор, технологическое развитие, особенности занятой отрасли и другие^[17].

Командная компетентность – синтез социальных взаимоотношений и умений каждого члена группы с целью достигнуть максимальных результатов в поставленной задаче.

Можно сделать вывод, что групповая динамика –социальное явление развития человека в социуме и его стремление совершенствования в группе людей. Командная компетентность характеризует успешность развития групповой динамики и формирует профессиональный состав предприятия, который в последующей приносит пользу членам команды.

Данные явления давно изучаются разными науками и существует ряд теоретический основ для правильного построения групповой динамики и командной компетентности предприятия.

2. Особенности групповой динамики и возможности развития командной компетентности на примере ООО «СтройПолиАрм»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «СтройПолиАрм» было образовано в 2008 году. Местонахождение предприятия: г. Тула , Варваровский проезд, 15.

Сфера деятельности предприятия - предоставление общестроительных работ.

В таблице 2 дана информация о видах деятельности предприятия согласно ОКВЭД РФ.

Таблица 2

Виды деятельности ООО «СтройПолиАрм»

На сегодня рынок строительных материалов в России развивается в связи с потребностью в сооружениях, ремонтах и прочих конечных товарах строительной отрасли. Основными потребителями на рынке стройматериалов являются строительные компании, ремонтные компании и частные покупатели. Статистические данные потребления строительных материалов в России в 2017 году указано на рисунке 7.

Рисунок 7. Потребители строительных материалов на рынке России.

Как видно из графика, основными потребителями являются крупные строительные компании, которые выполняют объемные заказы. На втором месте – строительно-ремонтные компании, которые производят реконструкции и поддержание зданий в действующем состоянии. На третьем месте – мелкие покупатели для индивидуального применения в хозяйственных целях и частных постройках.

Кроме импортирования строительных ресурсов РФ имеет собственное производство для удовлетворения потребностей в строительных материалах на рынке.

Рассмотрим график производства собственных нерудных строительных материалов за 2011-2017 гг., к которым относится щебень, песок, гравийно-песчаные смеси, отсев, гравий, бутовый камень и другие виды материалов, которые применяются в строительных работах (рисунок 8).

Рисунок 8. Динамика производства нерудных строительных материалов в РФ за 2011-2017 гг.

На графике представлены два показателя развития строительных услуг в России: производство, что рассматривается в метрах кубических произведенного товара и общий темп роста строительных материалов в России для лучшего восприятия тенденций развития отрасли. Как видно из графика, наибольшего падения отрасль строительных материалов пережила в 2013 году, когда рост определялся в процентном отношении -37%, а в производственном выражении составил 270 млн. м3 .

Из рассмотрения отрасли деятельности ООО «СтройПолиАрм» можно сделать вывод, что сфера представлена широким ассортиментом материалов, а также постоянными потребителями. Вход на рынок свободный, но во многом зависит от продолжительности работы, отзывов и качества товара и обслуживания.

Что касается конкурентности сферы в городе Тула для ООО «СтройПолиАрм», на рынке представлены ряд предприятий, которые создают ценовую политику и живую конкуренцию за потребителя.

Местонахождение анализированного предприятия дает возможность ввести частичную монополию на цены стройматериалов, поскольку находится в стратегически удобном местоположении для потребителей.

Рассмотрим, насколько широко представлена сфера конкурентов ООО «СтройПолиАрм»

Конкурентная среда предприятия состоит из строительных компаний города Тула (таблица 3).

Таблица 3

Конкуренты ООО «СтройПолиАрм»

Входной барьер на рынок строительных материалов и услуг высокий и связан с большим объемом начальных инвестиций и олигополии рынка потребителей.

Численность предприятия на 2017 год составляет 50 работников, включая административный персонал.

Организационно-управленческая структура предприятия является смешанной, поскольку совмещает в себе управленческие отделы и различные производственные цеха. Такой тип построения организации свойствен всем большим предприятиям.

Организационно-управленческая структура ООО «СтройПолиАрм» представлена на рисунке 9.

Удобство данной структуры управления в том, что административная часть предприятия тесно связана и поэтому информация обрабатывается в краткие сроки, что в последствии помогает принять максимально правильное решение руководства производством, с учетом всех элементов управления.

Директор

Ремонтный цех

Сборочный цех

Электромонтажный цех

Деревообрабатывающий цех

Кузнечный цех

Слесарно-монтажный цех

Директора отделов

Экономический отдел

Отдел внешнеэкономической деятельности

Кадровый отдел

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Отдел сбыта

Отдел статистики

Отдел планирования

Бухгалтерия

Мастера цехов

Рисунок 9. Организационно-управленческая структура ООО «СтройПолиАрм»

Также структуру предприятия можно разделить на цеха основные и вспомогательного значения, а также обслуживающие.

Обслуживающие цеха – ремонтный, который производит ремонт оборудования, необоротных активов. Директора отделов в административной части служат звеньями между отделами и главным руководством. Они могут работать как в одном помещении с другими работниками отдела, так и отдельно. При этом работники отделов должны постоянно держать директора каждого отдела в курсе событий и постоянно находится с ним на связи.

Это позволяет постоянно контролировать производство и решать вопросы по мере их возникновения.

Экономический отдел, в который входят финансист и экономист отдела, анализируют данные деятельности предприятия, а также прогнозируют развитие предприятия в будущем.

Отдел ВЭД занимается развитием предприятия ООО «СтройПолиАрм» на внешних рынках. В отдел входят менеджеры по продажам на зарубежных рынках. Их обязанности также входит поиск выгодного сырья и материала для производства и продажи на внутреннем рынке.

Кадровый отдел занимается контролем вопросов с трудовыми ресурсами предприятия. В их компетенцию входит: принятие человека на работу, проведение инструктажа, введение в обязанности по должности, контроль больничных, отпусков, явочные показатели и увольнение сотрудников.