Файл: Формирование группового поведения в организации (Особенности групповой динамики и возможности развития командной компетентности на примере ООО «СтройПолиАрм»).pdf

Ролевой подход – проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели.

Так же на предприятии разработаны и введены стандарты, которые определяют обязанности и полномочия персонала и команд, регулирующие порядок действия деятельности структурных подразделений, плановые и отчетные документы. Данная документация охватывает все стадии и стороны работы, текущие и долгосрочные результаты, анализ.

Среди основных направлений совершенствования построения команды является разработка кодекса корпоративной этики.

Важнейшие задачи кодекса корпоративной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

1. репутационную;
2. управленческую;
3. развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников ООО «СтройПолиАрм» осуществляется путем:

- регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,

- определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,

- указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Опираясь на мощный интеллект, творчество, высокую организационную культуру, способность систематически обновлять и наращивать свои качественный характеристики, команды нового поколения становятся главное движущей социально-эконоческого развития страны.

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

1. Поощрение (сделай и получишь) - премии, подарки, отгулы.
2. Наказание (если не сделаешь, то) - угроза, штраф, увольнение.
3. Убеждение (надо сделать потому, что) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
4. Закон (надо делать, так как это положено) - инструкции, приказы, правила.
5. Пример (делай как я) - так принято, полезно, модно.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

1. Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;
2.  Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;
3. Провести среди получившихся групп тренинг.

Для решения проблемы взаимоотношений имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

1. Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга;
2. Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

Всем известно, что люди не могут работать эффективно, если они не знают, в каком направлении движутся. Чем лучше сотрудники понимают свою миссию, тем больше вероятности, что они будут эффективны. Необходимо разъяснить роли и обязанности каждого члена команды. Каждый член команды должен знать, как его действия поддерживают миссию компании. Каждый член команды должен иметь свою цель. У них должны быть как первостепенные, так и вторичные цели. Как только они достигнут этих целей, миссия будет выполнена. Личные цели должны исходить не от директора, а от самого человека. Члены команды и директор должны вместе определять цели, чтобы у работников было личное стремление добиться цели. То есть, человек должен поверить, что перемены важны, прежде всего, для него.

Дальше необходимо разработать четко установленный процесс работы, которому будут следовать члены команды. В любой успешной команде есть правила, которым нужно следовать. Эти правила должны говорить членам команды, как им следует разрешать конфликты и поддерживать друг друга. Эффективный ход работы поможет построить теплые отношения между членами команды. Развитие взаимодействия, сотрудничества и компромисса поможет создать эффективную команду. Это также поможет построить доверие между членами команды и лидерами. Каждый член команды не должен действовать по отдельности.

Нужно обращать внимание на то, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Они должны уважать и помогать друг другу, для того, чтобы команда преуспела в достижении целей. Члены команды и лидеры должны уметь совместно решать вопросы, касающиеся поведения команды. Только сочетание правильных людей, которые выполняют правильную работу, даст успешные результаты команды. Необходимо уделять внимание тому, как члены команды взаимодействуют с людьми вне команды. Часто, члены команды отдаляются от людей вне команды, поэтому их миссия подвергается опасности воздействия внешних факторов. Команда никогда не может быть важнее, чем миссия и цели всей компании.

Команды должны получать вознаграждения, причем не следует выделять одного или двух людей в команде и награждать их за достижения всей команды. Если каждый член команды достиг своих целей, все должны быть награждены соответствующе.

Для того чтобы персонал был более заинтересован в развитии групповой динамики и улучшении командной компетентности предприятию необходимо:

- развитие организационной культуры предприятия (улучшение кодекса предприятия). Основные инструменты: открытые принципы руководства и организации ООО «СтройПолиАрм», более демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками организации.

Развитие организационной культуры можно представить следующими мероприятиями (рисунок 10).

Мероприятия по улучшению организационной культуры

Создание корпоративной культуры

Демократический подход к решению вопросов, где участвуют сотрудники предприятия

Построение системы тесного взаимодействия формальных и неформальных отношений внутри коллектива

Проведение времени вне рабочей обстановки: отдых на природе, совместные праздники

Рисунок 10. Мероприятия по улучшению организационной культуры

Данные мероприятия не несут глобальных финансовых вложений, но могут дать улучшения результата групповой динамики, а также взаимосвязь между звеньями предприятия для роста производительности, поскольку каждый работник будет чувствовать себя частью компании.

- обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

Инструменты: охрана здоровья, безопасность труда, забота о работниках, нуждающихся в помощи, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом.

Цель: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, что приведет к развитию групповой динамики.

Данное мероприятие имеет материальную основу и предназначена повышать уровень развития командной компетентности методом денежного поощрения знаний, использованных во благо развития предприятия.

Минусом данного метода улучшения уровня развития командной компетентности является деградация групповой динамики, поскольку в коллективе повышается конкуренция.

Другим способом маневренности системы управления является сплоченность коллектива с помощью общего поощрения и защиты сотрудников в случае совместного достижения цели работников, где отсутствует индивидуализм отделов, а структура построена на общих задачах.

В таком случае, руководство коллектива сможет достичь максимальной групповой динамики, с развитием командной компетентности.

- привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принятых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: добровольное участие в принятии решений, делегирование ответственности.

Цель: участие в принятии решений на рабочем месте, привлечения к делу предприятия.

Данное мероприятие повысит командную компетентность и предложит новые пути решения необходимых вопросов.

Метод демократизации принятия решения по вопросам направления развития предприятия и возникающих проблем имеет ряд позитивных и негативных моментов.

Положительным в данном способе развития групповой динамики и командной компетентности является чувство значимости работников в структуре предприятия. Знание важности мнения каждого сотрудника сможет придать уверенности в рассуждениях, что увеличит количество идей для принятия правильного решения.

Негативным фактором является человеческий характер, который сможет навредить предприятию, если дать больше привилегий, нежели были в занимаемой должности.

Поэтому данный метод строится на гибкости управленческой системы и тонкостях психологии, а также изучению особенностей групповой динамики ООО «СтройПолиАрм» и уровню командной компетентности на данный момент.

Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения мероприятий ООО «СтройПолиАрм» были определены непроизводственные и производственные факторы, действие которых благоприятно влияют на эффективность групповой динамики и развитие командной компетентности. Для вычисления данных необходимо определить численность работников, которые являются ключевыми в организационной структуре.

Их общее количество составляет 18 специалистов.

Смысл первого этапа общих путей улучшения групповой динамики и командной компетентности является обучение высшего руководства и структурного административного подразделения, что позволит по-новому построить технологию групповой динамики и улучшит развитие командной компетентности. Цель улучшения системы заключается в повышении работоспособности руководящего состава.

Проект улучшения развития групповой динамики и командной компетентности предполагает применение курсов повышения квалификации. Она заключается в предоставлении информации о новых технологиях управления и производства, без отрыва от производства, и сокращение срока обучения с 9 месяцев до 3 месяцев.

Согласно нормативам трудового распорядка в 2018 году рабочий фонд 1 работника с 40 часовым рабочим графиком составит 2 001 час, после внедрения мероприятия ожидается сократить фонд рабочего времени до 1981 часа в связи с эффективностью работы организации.

По данным комплексного проекта мотивационного плана элементы будут состоять из дополнительного обучения персонала, мотивационной программы повышения продуктивности и закупки новой техники и технологии обслуживания.

Такой подход даст возможность увеличить комфорт работы, будет стимулировать работников к применению полученных знаний в обучении на практике.

Также уменьшит необходимость быстрого и неэффективного приема на работу кадров, поскольку увеличит профессионализм персонала. При этом обучение будет происходить в ускоренном темпе без отрыва от работы. Коэффициент ускорения обучения 2,75 (соотношение планового показателя временного промежутка обучения кадров к планируемому), поскольку раньше курсы обучения или повышения квалификации продолжались около 9 месяцев.

Данный коэффициент зависит от предоставляемого материала ученикам, а также от ожидаемого результата обучения.