Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ экономического ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Для осуществления внутрифирменного финансового планирования директор и бухгалтер ООО «Ю-Фирма» пользуются внутренними инструментами бухгалтерской программы «1С: Предприятие 8. 2» и стандартными офисными приложениями (Excel, Word и другие).

Следует отметить, что в ООО «Ю-Фирма» также периодически составляются бизнес-планы. Они составляются в следующих случаях:

-обосновании и осуществление инвестиционных проектов;

-определении перспектив развития ООО «Ю-Фирма»;

-проведении реорганизационных мероприятий ООО «Ю-Фирма».

Роль бизнес-планирования для ООО «Ю-Фирма» заключается в следующем:

-возможность увидеть перспективы бизнеса, оценить существующую ситуацию и возможности;

-прогноз проблемных ситуаций;

-формирование условия стабильного развития ООО «Ю-Фирма»;

-формирование конкурентоспособности ООО «Ю-Фирма» с учетом рыночной ситуации;

- оптимизация использования ресурсного потенциала;

- формирование условия для привлечения инвестиций;

- выбор наиболее эффективного пути развития ООО «Ю-Фирма».

Для ООО «Ю-Фирма» наиболее актуальным является оперативное планирование. Следует отметить, что при оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов. У ООО «Ю-Фирма», как у многих малых предприятий имеют место другие целевые задачи с акцентированием внимания на принятие эффективных решений на краткосрочную перспективу.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие недостатки системы внутрифирменного планирования в ООО «Ю-Фирма»:

1. Организационная структура ООО «Ю-Фирма» не совсем удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом предприятии. В ООО «Ю-Фирма» отсутствует должность финансового директора (менеджера), а функции финансового планирования хоть и возложены на генерального директора, но фактически выполняются не в полной мере.

2. Бюджеты (БДР, БДДС, ББЛ) в ООО «Ю-Фирма» не составляются, что не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия.

3. На предприятии отсутствуют регламентные документы по внутрифирменному финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль. На предприятии не применяется контроллинг.

4. В ООО «Ю-Фирма» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей.

Мало внимания в ООО «Ю-Фирма» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области внутрифирменного планирования.

Рассмотрим далее основные рекомендации по совершенствованию внутрифирменного финансового планирования в ООО «Ю-Фирма».

2.3 Совершенствование финансового планирования в ООО «Ю-фирма»

Организационная структура ООО «Ю-Фирма» не совсем удовлетворяет потребностям внутрифирменного финансового планирования на рассматриваемом предприятии.

Соответственно, можно рекомендовать руководству ООО «Ю-Фирма» рассмотреть вопрос о введении должности финансового директора в качестве заместителя генерального директора ООО «Ю-Фирма». На данного директора должны быть возложены все основные функции в области внутрифирменного финансового планирования и контроля на предприятии. Можно вместо финансового директора ввести на предприятии должность экономиста-бухгалтера.

Дополнительно следует сделать следующее:

- определить должностные обязанности и функционал финансового директора (экономиста-бухгалтера) ООО «Ю-Фирма»;

- создать эффективную систему мотивации финансового директора (экономиста-бухгалтера) ООО «Ю-Фирма» отдела с учетом определенных целей и задач;

- определить порядок взаимодействия с другими сотрудниками предприятия;

- определить план и график составления и согласования финансовых планов ООО «Ю-Фирма»;

- определить ключевые показатели, подлежащие контролю, в том числе показатели рентабельности, деловой активности;

- при необходимости составить график обучения и повышения квалификации сотрудников отдела.

В целях оптимизации внутрифирменного финансового планирования на предприятии в ООО «Ю-Фирма» планируется внедрить процедуру финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность данного предприятия. Ответственность за это следует возложить на финансового директора (экономиста-бухгалтера). Начать следует с формирования основных регламентных документов.

Основным документом, на основании которого должны формироваться финансовые планы в ООО «Ю-Фирма» должен стать Регламент бюджетного планирования. В этом документе должно быть указано, что планирование деятельности ООО «Ю-Фирма» осуществляется на календарный год, следующий за отчетным, с разбивкой по кварталам и месяцам.

В этом же документе следует определить центры финансовой ответственности (ЦФО). Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений. Предлагаемое деление ООО «Ю-Фирма» по центрам финансовой ответственности представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Предлагаемые центры финансовой ответственности ООО «Ю-Фирма»

Таким образом, в деятельности ООО «Ю-Фирма» должны быть выделены центры прибыли, затрат и инвестиций.

В рамках контрольно-аналитической работы финансовый директор (экономист-бухгалтера) ООО «Ю-Фирма» должен осуществлять управление текущими затратами на ведение бизнеса, оказание услуг, издержками обращения.

В соответствии с регламентом должны быть установлены сроки планирования, разработаны показатели и ответственные сотрудники ООО «Ю-Фирма» за достижение плановых показателей деятельности.

По истечение отчетного периода помимо составления обязательной бухгалтерской отчетности, на предприятии должны составляться отчеты доходов и расходов, в которых следует отражать плановые и фактические показатели. На основании данной таблицы может проводиться соответствующий финансовый анализ.

В ООО «Ю-Фирма» в настоящее время не используются все возможности контроллинга: не проводится анализ и сравнение плановых и фактических расходов и доходов, не определены ключевые показатели эффективности, не утверждена финансовая структура и ответственные сотрудники. Также с системой контроллинга не увязана система мотивации и аттестации сотрудников ООО «Ю-Фирма», не определены формы и структура финансовых бюджетов.

Достижение целей контроллинга в ООО «Ю-Фирма» может обеспечиваться эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением автоматизированной системы финансового планирования.

Особое значение при внедрении системы контроллинга в ООО «Ю-Фирма» должно быть уделено внедрению системы бюджетного контроля.

В ООО «Ю-Фирма» бюджетный финансовый контроль должен осуществляться по 5 основным ступеням (Рисунок 2.2).

В ООО «Ю-Фирма» необходимо назначить ответственных сотрудников, которые отвечали бы за статьи доходов и статьи расходов. Также можно предложить создать на предприятии Бюджетный комитет для ежеквартального утверждения проектов и бюджетов предприятия (операционная и финансовая деятельность ООО «Ю-Фирма») и Технический совет, который определял бы необходимость и целесообразность приобретения оборудования (инвестиционная деятельность ООО «Ю-Фирма»).

Рисунок 2.2 – Ступени бюджетного финансового контроля в ООО «Ю-Фирма»

Оптимальным для ООО «Ю-Фирма» будет использование возможностей бюджетирования на основе программного продукта «1С: Предприятие 8. 2».

С учетом рассмотренных аспектов бюджетирования и выявленных плюсов и минусов существующей системы внутрифирменного финансового планирования в ООО «Ю-Фирма» можно выделить следующие направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии:

1. Выработка основных требований к системе бюджетирования.

2. Создание общей системы внутрифирменного финансового планирования, которая при переходе на систему бюджетирования, для ООО «Ю-Фирма» должна функционировать как совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

3. Анализ и выбор автоматизированной системы бюджетного управления.

Кроме того, на предприятии должен составляться бюджет доходов и расходов, в котором следует отражать плановые и фактические показатели. По данному бюджету уже в краткосрочной перспективе можно начать вести котроллинг и проводить соответствующий финансовый анализ.

Поскольку рассматриваемое предприятие является малым, у него нет собственных основных средств и поэтому не начисляется амортизация. Кроме того, периоды оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности достаточно маленькие. Это позволит приблизить форму БДР и БДДС, т. к. доходы и расходы по начислению и оплате будут фактически совпадать.

На основании предложенных форм бюджетов можно контролировать и отслеживать в динамике показатели рентабельности и оборачиваемости, проводить факторный анализ эффективности использования различных видов ресурсов по данным ООО «Ю-Фирма». Кроме того, можно управлять структурой доходов и расходов, а также активами и обязательствами ООО «Ю-Фирма», вырабатывая соответствующие рекомендации.

При этом все направления совершенствования внутрифирменного финансового планирования в ООО «Ю-Фирма» должны учитывать специфику его деятельности и быть направлены на повышение эффективности работы этого предприятия.

Современная ситуация в России показывает, что во многих предприятиях накопился ряд проблем, связанных с системой управления финансами. Предпосылкой для возникновения такой ситуации является отсутствие полной, своевременной и точной информации не только о будущем, но и текущем финансовом состоянии организации. Российскому планированию присуще обобщение частного опыта, т. е. применение единых принципов и форматов планирования, методов контроля в разных регионах, отраслях, предприятиях, почти не учитывая особенности организационной структуры, региональных и отраслевых особенностей предприятий.

Наиболее эффективное решение возникшей проблемы, на мой взгляд, в составлении скользящих прогнозов как наиболее эффективный метод оперативного реагирования на всевозможные непредвиденные изменения, который в последние годы пользуется большой популярностью в практике многих компаний. Подобная система прогнозирования эффективно работала и при составлении государственного бюджета (скользящая трехлетка). Многие компании затрачивают значительную долю ресурсов для того, чтобы разработать плановый бюджет, представляющий собой статичный документ, теряющий свою полезность после первого же непредвиденного бизнес-происшествия. Во избежание подобных ситуаций традиционное бюджетирование сменилось составлением скользящих прогнозов. Цель скользящего прогнозирования – получение руководством компании как можно более реалистичной картины будущего на максимально возможный срок. Преимущества внедрения скользящих прогнозов:

-определение возможностей и рисков в динамично изменяющейся среде;

-обеспечение планирования на основе внешних факторов и сценарного анализа «что, если»;

-гарантия гибкости в перенаправлении ресурсов и приоритетов в соответствии со стратегией;

-способствование вовлеченности персонала и расширение его прав и возможностей.

Для разработки эффективного процесса скользящего прогнозирования рекомендуется определение ключевых переменных, влияющих на предприятие, и оценка сроков их влияния. К примеру, использование сырья, стоимость которого чувствительна к волатильности цен на товары данной категории, учитывается как действенный фактор. Затем создаются сценарии «что, если» для составления прогноза различных вариантов цены сырья с целью определения будущего воздействия на себестоимость и прибыль.