Файл: Корпоративная культура, как ресурс маркетинга на примере туристического агентства «Калипсо».pdf

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.^[2]

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR‑материалах, основной цели не достигнуть, а именно – самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Типы корпоративных культур

Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур (рисунок 2): [15, с. 136]

Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рисунок 2 - Типы корпоративных культур

Как еще один пример классификации корпоративной культуры можно рассмотреть различные виды корпоративных культур, предлагаемые Д. Зонненфельдом. [29, с. 54]

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Работники редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство.

Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. [12, с. 13]

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

получают развитие в организациях и отражают проблемы, ситуации, с сталкиваются , или опыт их разрешения. Они географически или по отдельным , вертикально или горизонтально. одно отделение какого-то имеет уникальную , отличающуюся от других организации, то вертикальная субкультура. специфический отдел специалистов (такой, как или торговый) набор общепринятых , то формируется горизонтальная .

Любая группа в может субкультуру, однако частью субкультуры департаментской (отдельческой) схемой или разделением. Она будет основные ценности культуры плюс ценности, только членам отдела. Очевидно, что субкультуры будут друг на и на общую корпоративную в целом, обуславливая ее .

Рисунок 3. Разделение культуры на субкультуры

Корпоративная культура

Подразделения А

Подразделения Б

Субкультура

В

и слабая . Необходимо различать и слабую культуру. культура характеризуется (стержневыми) организации, которые поддерживаются, четко и широко распространяются. Чем членов , которые разделяют эти ценности, признают их важности и привержены им, тем культура. организации или организации, постоянной ротацией (понятий) среди членов, слабую культуру. таких организаций не достаточного совместного для формирования ценностей. [14, с. 28]

Однако не все организации со стабильным составом характеризуются культурой: ценности организации постоянно поддерживаться.

1.3 и содержание корпоративной

В настоящее стало уже традиционным три уровня корпоративной : [10, с. 8]

1) поверхностный (символический) – это все, что человек увидеть и потрогать: символика, логотип, календари, флаг , гимн , особая архитектура и т.п. Также к символическому относят мифы, и истории, с основанием фирмы, ее руководителей и выдающихся . Такие легенды и обычно устно. На этом вещи и явления обнаружить, но не всегда их расшифровать и в терминах корпоративной .

2) подповерхностный уровень – ценности и нормы, зафиксированные в организации и призванные руководящими в повседневной членов организации. примером ценности может установка «клиент прав» в отличие от о первенстве в советский период. В , продолжающееся существование ценности о первенстве до сих пор противодействует работе многих и секторов экономики. На уровне изучению ценности и , разделяемые членами , в соответствии с тем, насколько эти отражаются в символах и . Восприятие и верований носит характер и зависит от людей. Исследователи ограничиваются уровнем, так как на следующем возникают почти сложности.

3) базовый () уровень – предположения, возникающие у организации на основании принципов, подкрепляемых или успешным совместных действий и в случаев неосознаваемые, «воздух» корпоративной , который без и вкуса, которым все , но в обычном состоянии не . Эти базовые предположения осознать самим членам без специального сосредоточения на вопросе. Эти скрытые и на веру направляют поведение , помогая им воспринять , характеризующие корпоративную .

Некоторые предлагают более структуру корпоративной , выделяя ее следующие : [6, с. 249]

– представления об окружающем , природе человека и , направляющие поведение организации и характер их отношений с сотрудниками, клиентами, и т.д. Мировоззрение тесно с особенностями индивида, его этнической и религиозными представлениями. различия в мировоззрениях серьезно их сотрудничество. В этом имеется почва для внутриорганизационных противоречий и . При этом важно понимать, что изменить мировосприятие очень сложно, и значительные , чтобы достичь взаимопонимания и принятия лиц с иными мировоззрениями.

ценности, т.е. и явления организационной , существенно важные, для духовной жизни . Ценности связующим звеном культурой организации и миром личности, корпоративным и бытием. Личностные отражаются в сознании в ценностных ориентации, включают в также широкий социальных ценностей, личностью, но не всегда ею в качестве целей и принципов.

поведения, характеризующие конкретной организации. также специфические ритуалы и , язык, используемый при , а также символы, обладают смыслом именно для данной организации. элементом может какой-либо , обладающий характеристиками, в степени ценными для культуры и служащий моделью для сотрудников.

Нормы – формальных и неформальных , предъявляемых организацией по к своим . Они могут быть и частными, императивными и , и направлены на сохранение и структуры и организации. К нормам так называемые правила , которые новичок освоить в становления членом .

Психологический климат в , с которым сталкивается при взаимодействии с ее . Психологический климат собой преобладающую и устойчивую духовную , определяющую членов коллектива к другу и к труду.

опыта японских и организаций выделить следующие признаки развитой совокупность стоящих ними целей: [18, с. 52]

- миссия (общая философия и );

- базовые цели ;

- кодекс .

Обращают на себя базовые цели, такая как «служение » (не прибыль, не необходимой продукции, не людей, не повышение , не технический прогресс - все эти часто базовыми российских ).

Корпоративную культуру структурировать через (набор , ценностей, суждений и т. д.) и (уровни реализации) , которые можно следующим . (на рисунке 4 и 5): [11, с. 15]

Корпоративная

Культура группы

культура сотрудника

Отношения с органами власти

с местной общиной

с конкурентами

Отношения с

Внешняя

культура организации

направления

Рисунок 4 - - объектная структура культуры

культура

Идеология

Национальный момент

бизнеса

Общая организации

сферы деятельности

5 - Культурно – психологическая корпоративной культуры

отметить инновационную не только многих целей, но и вообще японских , а также большое к «человеческому фактору в , и особенно в поведенческом , который человека на определенное к организации, к работе, к людям и к самому . Но свое кредо совершенно для успешного ведения дел в организации.

Ни один из компонентов в не может быть с культурой организации. в совокупности они могут довольно представление о корпоративной .

Существует много к анализу содержательной той или иной культуры. Ф. Харрис и Р. предложили корпоративной : [17, с. 64]

1. Осознание себя и места в (в одних культурах сдержанность и сокрытие своих внутренних и проблем, в – поощряется открытость, поддержка и внешнее своих переживаний; в случаях проявляется через , а в других – через );

2. Коммуникационная система и общения( устной, письменной, коммуникации, «телефонного » и открытости коммуникации от организации к ; профессиональный жаргон, , язык жестов для организаций различной , функциональной и принадлежности организаций);

3. вид, одежда и представление на работе (разнообразие , деловых , нормы использования , духов, дезодорантов и т.п.), о существовании множества ;

4. Привычки и , связанные с приемом и пищи: как организовано работников в организации, наличие или столовых и буфетов; организации в оплате на питания; периодичность и питания; или раздельное питание с разным организационным и т.п.;

5. Осознание времени, к нему и его : восприятие времени как ресурса или пустая времени, соблюдение или нарушение параметров организационной ;

6. Взаимоотношения между : влияние на межличностные таких как возраст, пол, национальность, , объем власти, , опыт, знания. формальных этикета или протокола; формализации отношений, поддержки, принятые разрешения ;