Файл: Понятие и специфика кадровой стратегии кредитной организации.pdf

Наиболее оптимальной в банке является коллективная форма премирования: расчет премиального фонда осуществляется на уровне группы подразделений/отдельного подразделения/группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами подразделений (отдельными подразделениями) и в конечном итоге между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и (или) качественной оценки сотрудника.

Периодичность премиальных выплат может определяться в зависимости от целей премирования, возможностей оценки финансового результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т.д. С нашей точки зрения, наиболее оптимальным и типовым периодом для выплат премии является квартал.

По итогам работы в отчетном квартале базовый премиальный фонд корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от выполнения показателей премирования - ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности являются индикаторами результатов работы банка, его отдельного подразделения, филиала или сотрудника.

В условиях предлагаемой системы стимулирования определенного подразделения, где наиболее выражена текучесть персонала можно использовать 2 вида показателей:

• ключевые показатели для формирования премиального фонда (КПЭф);
• ключевые показатели для распределения премиального фонда (КПЭр).

Ключевые показатели для формирования премиального фонда являются

индикаторами эффективности деятельности банка, его подразделений, филиала.

Структура ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда зависит от премиальной категории подразделения. Например, зарабатывающие подразделения оцениваются по результатам деятельности филиала, результатам работы соответствующего отдела и банка в целом, а оценка подразделений, не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, будет зависеть от результатов работы банка и филиала.

Распределение премиального фонда может происходить по следующему алгоритму:

1. Для каждого сотрудника определяется итоговый коэффициент для распределения премиального фонда на основе личных количественных и качественных результатов.
2. Фактический премиальный фонд распределяется между сотрудниками премиальной группы пропорционально отношению базовой премии работника, скорректированной на значение его коэффициента распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников подразделения на их личные коэффициенты распределения.

Внедрение предлагаемой системы оплаты труда персонала коммерческого банка - процесс сложный, длительный и, как правило, негативно воспринимаемый сотрудниками.

Негативное восприятие работниками системы стимулирования может быть обусловлено отсутствием полной или достоверной информации и непрозрачностью, сложностью восприятия (самим работником) системы вознаграждения.

Руководству банка необходимо понимать, что сразу получить идеальную систему стимулирования не удастся, к тому же персоналу потребуется время для адаптации к новой системе оплаты труда. Обязательно должны быть даны разъяснения каждому сотруднику о том, выполнение каких показателей увеличит размер получаемой премии; кроме того, работнику должна быть предоставлена вся информация, которая необходима для расчета размера предстоящей стимулирующей выплаты.

У предлагаемой системы есть несомненное достоинство - сотрудники получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада в достижение поставленных целей, выраженных в бизнес-плане банка.

Материальное стимулирование - это значимый показатель в общей системе борьбы с текучестью кадров. Но это обязательно должно подкрепляться другими инструментами. Список социальных благ, которые будут у работника данного банка немаловажен при решении работника устроиться в данный банк и остаться работать в нем.

В данной работе так же предложено использовать индивидуальный подход к формированию социального пакета, т.е. предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей.

Первоначально определяется список льгот, которые банк мог бы предоставить для своих сотрудников, а непосредственный выбор осуществляется человеком индивидуально раз в год. Главной же целью становится сбалансированный подход на основе индивидуальных потребностей каждого сотрудника банка.

С целью организации и финансирования социального пакета банк должен заключить необходимые договоры со страховыми компаниями, лечебными, оздоровительными, санаторно-курортными учреждениями и туристическими компаниями, спортивными и другими организациями и осуществлять платежи в соответствии с данными договорами за счет средств, предусмотренных по таким статьям сметы, как «Выплаты сотрудникам и прочие социальные расходы», «Расходы на проведение спортивных, культурных и праздничных мероприятий, финансирование содержания и развития объектов социальной инфраструктуры» и «Взносы в НПФ и добровольное медицинское страхование» текущего бюджета банка.

Для оптимизации формирования социального пакета и усиления стимулирующего воздействия на персонал за основу можно взять принцип дифференциации стоимости социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом можно применить «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости социального пакета, т.е. начало следующей категории работников находится в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы.

Весь персонал разделяем на следующие категории: сотрудники, руководители среднего уровня, высшее руководство. Каждую категорию также поделим на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом, чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального пакета на 30%.

Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной.

Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. При этом мы считаем, что базовая часть должна составлять не менее 60% стоимости всего социального пакета. К такой группе должны быть отнесены:

• добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь);
• страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска.

Переменная составляющая - часть социального пакета, индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником.

В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и стажа работы в банке, но не более установленного лимита стоимости переменной части социального пакета.

Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.

Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано непосредственно на самих сотрудников банка.

Основной проблемой может стать расширение ассортимента предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность выбора. По моему мнению, именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости своей организацией).

В данной связи мною определены значимые льготы, которые способны в равной степени мотивировать людей к долгосрочной продуктивной работе в банке вне зависимости от индивидуальных особенностей мотивационной и ценностной системы работников.

При устойчивом финансовом положении банка возможен перенос льгот из переменной в базовую часть социального пакета. Например, отчисления в негосударственный пенсионный фонд по различным схемам могут быть отнесены к числу обязательных льгот. На возможностях использования негосударственного пенсионного обеспечения в системе материального неденежного стимулирования хотелось бы остановиться поподробнее.

Социальный пакет должен формироваться и использоваться с учетом следующих принципов:

• социальный пакет применяется для сотрудников, прошедших испытательный срок, для которых банк является постоянным местом работы;
• оплачиваться должны только услуги, получаемые сотрудником лично;
• средства, используемые для финансирования социального пакета, не могут быть выданы наличными;
• средства, используемые для финансирования социального пакета, могут быть использованы в качестве компенсации за ранее оплаченные услуги;
• услуги можно получить только в организациях - контрагентах банка;
• если средств недостаточно для оплаты выбранной сотрудником услуги, доплату он осуществляет из собственных средств;
• средства учитываются по кварталам; по отдельным услугам (например, санаторно-курортное лечение, туризм) возможен учет средств за полугодие (при стаже работы в банке более 6 месяцев);
• средства, не израсходованные в текущем году, на следующий год не переносятся;
• в случае увольнения сотрудника неизрасходованные средства аннулируются.

Стоить отметить, что система материального неденежного стимулирования требует постоянного контроля, так как со стороны сотрудников возможны махинации с обналичиванием средств, используемых для финансирования социального пакета.

Таким образом, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к банку.

Для совершенствования системы морального стимулирования в АО «Россельхозбанк» предлагаю разработать и применять следующие социальные выплаты и льготы, которые должны быть включены в коллективный договор и являться предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Благонадежным сотрудникам возможно предоставлять кредиты под индивидуальные (нерыночные) проценты для приобретения жилья.

Ежегодно желающим сотрудникам банка предоставлять путевки в детские лагеря и санатории (бесплатно).

Все вышеперечисленные элементы являются основными и измеримыми по своей сути, есть еще другие факторы влияния на психологические аспекты трудовой мотивации.

Для всех топ-менеджеров возможно предоставлять персональные автомобили с водителями.

Все сотрудники должны иметь индивидуальные рабочие места, полный набор необходимых для работы инструментов (регламенты, инструкции, ПК, сканеры, принтеры, телефоны и пр., удобные эргономичные столы и кресла). В помещении банка имеются комфортабельные комнаты для проведения переговоров. Все вертикальные и горизонтальные коммуникации как в личном, так и в оперативном порядке, осуществляются путем переписки через корпоративную электронную почту и хорошо отлаженную АТС.

В банке должен действовать гибкий график для перерывов и приема пищи, на всех этажах расположены комнаты личной гигиены, абсолютно во всех помещениях разведено огромное количество комнатных цветов разных размеров, тщательно продумана настенно-оконная панорама (жалюзи, фотокартинная тематическая галерея по холлам и кабинетам, система кондиционирования), что способствует относительной релаксации персонала в условиях непрерывной работы за компьютерами.

Один-два раза в год весь персонал следует вывозить на выходной день в дом отдыха для проведения тематических тренингов, которые определяются запросами руководства банка.

Примерно один раз в год необходимо проводить корпоративное мероприятие, приуроченное к какому-либо случаю.