Файл: Понятие и специфика кадровой стратегии кредитной организации.pdf

Проанализируем сильные и слабые стороны системы управления персоналом в Банке.

Сильные стороны:

• Деятельность отдела по работе с персоналом хорошо регламентирована. Разработаны положения о подборе персонала, о приеме на работу, об адаптации, аттестации сотрудников. Разработан кодекс корпоративной этики.
• Работники отдела по работе с персоналом имеют соответствующее образование по специальности; владеют современными методиками в области управления персоналом.
• Специалисты отделов по управлению персоналом из различных региональных филиалов имеют возможность обмениваться положительным опытом работы.
• Разработано положение об обучении и развитии персонала, положение о кадровом резерве.
• Для всех категорий персонала разработаны должностные инструкции.
• Разработано положение о работе с ВУЗами и студентами, о прохождении практики студентов в банке. Растет количество студентов, успешно прошедших практику с последующим трудоустройством.

Слабые стороны:

• Регламент процессов набора и отбора персонала не соблюдается руководителями структурных подразделений.
• Предлагаемый положением процесс подбора бюрократизирован и

утяжелен, что связано со спецификой банковской деятельности.

• Отдел по работе с персоналом не имеет финансовой самостоятельности. Работа зависит от выделенного объема фонда оплаты труда головным офисом.
• Отдел по работе с персоналом подчиняется Департаменту по работе с персоналом в головном офисе и не имеет права разрабатывать свои положения.
• В течение испытательного периода (3 месяца) наставник выполняет практически весь объем работы новичка, при этом новичок получает оклад, как сотрудник, выполняющий весь объем работы.
• Размер премии зависит от результатов работы всего филиала в целом и составляет одинаковый процент от оклада всех категорий персонала.
• Должностные инструкции разрабатываются чаще всего после того, как начинается поиск кандидатов.
• Молодые специалисты получают практические знания, навыки и опыт работы и уходят в другие банки, где уровень заработной платы более высокий.
• На практике чаще всего используются методы устрашения и наказания, а не поощрения. Послабления делаются «старым» работникам, имеющим хорошие отношения с руководством.
• Решение многих проблем руководство находит в увольнении «нерадивого» работника. При этом проблема остается нерешенной, т.к. новому сотруднику приходится заново вникать в работу.

На основании вышесказанного выделим приоритетные направления развития системы управления персоналом Банка:

• Усилить меры административного контроля за соблюдением регламента процедуры набора и отбора персонала руководителями структурных подразделений.
• С целью поощрения индивидуального трудового вклада работника, разработать методы материального и нематериального стимулирования работников.

2.2. Диагностика состояния кадров и кадровой стратегии в кредитной организации

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего положения дел в области кадровой работы.

Под кадровой диагностикой (диагностикой кадрового менеджмента) понимается последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и опенку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения.

Проводя аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально значимых качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1. оценку укомплектованности кадрового состава в целом по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2. оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3. анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
4. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5. оценку текучести кадров.

Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их степень образования, провести оценку качественного состава кадров.

Результаты анализа кадрового состава Банка по категориям персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика структуры персонала Регионального филиала АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг.

.

Рисунок 1 - Структура численного состава Регионального филиала АО

«Россельхозбанк» г. Красноярск в 2015-2016 гг., %

За анализируемый период (2015-2016 гг.) численность персонала снизилась на 23 человека: с 434 до 411 человек. Структура персонала по основным категориям в 2015-2016 гг. отображена на рисунке 1.

Анализ динамики персонала за 2015-2016 гг. показал, что по структуре в 2016 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (63,5%), по сравнению с прошлым годом число работников данной категории увеличилось на 15 человек).

Увеличение доли данной категории является следствием увеличения активности населения.

Среднесписочная численность сотрудников Банка в 2016 году на 01.01. составила 411 человек, это на 23 человека меньше чем в 2016 году.

Анализ фонда заработной платы, показал, что за анализируемый период, фонд заработной платы снизился до 27031,2 тыс. руб. с 30364 тыс. руб. в 2016 году. Уменьшение составило 3332,8 тыс. руб., что обусловлено уменьшением среднесписочной численности сотрудников на 23 человека, а также снижением размера оклада работников.

В таблице 2 представлена структура образовательного уровня сотрудников банка.

Таблица 2 - Структура образовательного уровня сотрудников АО «Россельхозбанк»

Данные таблицы 2 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала предприятия занимают работники с высшим образованием - 214 человека (52%).

Таблица 3- Качественные показатели кадрового состава Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2016 г.

В Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в г. Красноярске преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

Таблица 4 - Показатели динамики движения персонала Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг, чел

В отделе персонала АО «Россельхозбанк» существует определенная система показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2015-2016 году представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг. в %

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Проанализировав таблицу 5 можно заметить, что показатель текучести кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства банка.

В ходе проведенного интервью с работниками банка, был сделан вывод, что отсутствие ведения периода адаптации для нового сотрудника, является негативным фактором как для самого сотрудника, так и для банка. В настоящее время в АО "Россельхозбанк" система адаптации не выстроена, не формализована, поэтому некоторые сотрудники увольняются в период испытательного срока, и банк вынужден искать новых работников.

В ходе исследования было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации новых работников. Приведу описание анкеты и результаты анкетирования.

Для большей наглядности результаты анкетирования предоставляю графически на рисунке 2.

Рисунок2 - Средние сроки адаптации молодых специалистов АО

«Россельхозбанка», мес.

В таблице 6 приведены результаты анкетирования специалистов АО «Россехозбанк»

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 10 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3-6 месяцев для того, чтобы войти в коллектив.

Таблица 6 - Результаты анкетирования молодых специалистов АО «Россельхозбанка», мес.