Файл: Понятие и специфика кадровой стратегии кредитной организации.pdf

Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Кроме того, период вхождения в коллектив, длящийся для молодого специалиста в среднем почти 4 месяца - также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг молодых специалистов.

В Приложении приведена Анкета о степени адаптации новых сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала, примененная в ходе исследования. Привожу результаты анкетирования:

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?»

• 2 человека из 9 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах;
• 3 из 9 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае;
• 7 из 9 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

1. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы. Результаты ответов на вопрос показаны в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты ответов на вопрос «Бывают ли у Вас конфликты?», чел.

Конфликты неизбежны. Однако, относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают молодые специалисты.

1. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, куратор, коллега по работе или кто-то еще?».

При ответе на этот вопрос 4 из 9 человек назвали своего куратора и 5 из 9 коллег по работе. Это является показателем неэффективности на предприятии системы адаптации молодых специалистов.

1. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?»

• 4 из 9 опрошенных указали на документы, регламентирующие должностные обязанности;
• 6 из 9 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе.

Такие результаты говорят об неэффективности научно-методического сопровождения процесса адаптации.

В таблице 8 продемонстрирую показатели, характеризующие систему управления персоналом в Региональном филиале АО «Россельхозбанк»

в %

Таблица 8- Показатели, характеризующие систему управления персоналом АО «Россельхозбанка»,

Таким образом, из-за неразвитой системы адаптации в Региональном Филиале АО "Россельхозбанк" г. Красноярска в процессе адаптации нового сотрудника у опытного специалиста пропадает мотивация к дальнейшему труду в данной организации, а у нового сотрудника не появляется мотивации к более быстрому и эффективному освоению необходимыми навыками и притуплению к полноценной самостоятельной работе. Что, в свою очередь, может привести к увеличению текучести как новых специалистов, отработавших небольшой срок, так и опытных сотрудников, имеющих значительный стаж работы в данной организации.

Проведя диагностику кадров, выявлены следующие проблемы:

• высокая текучесть кадров, в основном молодых сотрудников;
• не развитая система адаптации.

Таким образом, проанализировав состояние кадров, стала ясной необходимость поиска путей и методов для стабилизации кадрового состава Регионального Филиала АО «Россельхозбанк».

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии кредитной организации

Одним наиболее эффективным способом «борьбы» банка с текучестью молодых кадров и повышения мотивации опытных специалистов является введение ученического договора, который предусматривал бы ответственность молодых специалистов перед банком, что не позволяло бы без уважительных причин не выполнять свои обязательства по договору. При заключении ученического договора, молодому специалисту на время его обучения выплачивается стипендия, размер которой меньше оклада данной номенклатурной должности, а разница от оклада выплачивается работнику, прикрепленному к этому ученику. В данном случае в процессе адаптации молодого специалиста у него появляется стимул к наиболее скорому преступлению к полноценной работе, а опытный специалист получает награду за свой труд.

Для осуществления программы наставничества в Региональном Филиале АО "Россельхозбанк", целесообразно создать группу наставников, состоящую из сотрудников, которые имеют опыт в своей специальности. Группа наставников должна включать в себя по одному сотруднику из каждого отдела банка, которые будут курировать вновь принятых сотрудников массовых специальностей, это необходимо для:

• снижения трудоемкости работников в процессе адаптации сотрудников;
• обеспечения качества осуществления трудовой деятельности;
• снижения текучести персонала.

Следует учесть, что при поиске кандидатов на должность наставника, сотрудникам будет выплачиваться заработная плата, не ниже среднегодового заработка на текущей должности и при переходе на временную должность наставника за ними будет сохранятся их прежняя должность.

Для того чтобы выбрать наставника, необходимо сформировать четкие требования, которыми он должен обладать для того чтобы качественно выполнять свои обязанности.

Обязательные требования к сотруднику, желающему занять должность наставника:

• вырос внутри компании;
• прошел аналогичный процесс обучения;
• знает все необходимые регламенты, постановления, бизнес-процессы, стандарты обслуживания;
• неоднократно являлся лучшим работником;
• состоит в кадровом резерве по итогам годовой оценки;
• проявляет самостоятельно желание стать наставником.

В обязанности наставника будет входить:

• построение команды и положительного отношения к работодателю;
• помощь ученикам в установке целей работы;
• всестороннее развитие работников;
• постоянный сбор новой информации необходимой для работы, донесение этой информации до работников;
• проявление личной заинтересованности в ученике и оказание помощи ему для успешного прохождения программы обучения и стажировки;
• организация ясного, открытого двустороннего общения;
• оказание поддержки или конструктивной критики при необходимости и помощи совершенствования в течение программы обучения и стажировки;
• помощь в развитии навыков решения проблем;
• ознакомление с информацией о работодателе, которая поможет сотруднику адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;
• обучение собственным примером.

Эти обязанности и требования необходимо будет включить в положение о наставничестве. Перед тем, как группа наставников приступит к работе, их необходимо с этим положением ознакомить.

Во время проведения программы наставничества каждый ученик обязан:

• вовремя приходит на все встречи, назначенные наставником;
• выполнять поставленные задачи;
• проявлять личную заинтересованность в процессе прохождения стажировки;
• устанавливать обратную связь при взаимодействии с наставником;
• сообщать о всех проблемных ситуациях, связанных с рабочим процессом.

После того, как программа адаптации подходит к концу, группа наставников должна составить отчет по каждому ученику и рекомендации по его дальнейшей работе. Так же и ученики обязаны будут составить свой отчет о наставнике, оценив их вклад, а также пройти тестирование, чтобы понять, насколько полно удалось наставникам включить новичков в курс дела.

Следующим мероприятием улучшения ситуации по текучести кадров в региональном филиале рассмотрим совершенствование методов материального стимулирования персонала.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение. Похвала, критика, а также продвижение по службе - все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда работников в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия осуществления операций, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, полученной Банком было бы ошибочным. Критерии системы материального стимулирования работников Банка не должны быть связанными с прибылью.

Мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности работников должна выстраиваться, как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критериям оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Поэтому целесообразно предложить подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Так, например, на мой взгляд, целесообразно предложить внедрить бестарифную систему оплаты труда - «вилка» соотношений оплаты труда разного качества(ВСОТэРКа), когда все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Естественно, чем выше квалификационная группа, больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника. Вознаграждение работника по данному методу непосредственно зависит от трех условий:

• его квалификации;
• фактического трудового вклада;

-результатов работы Банка.

Результаты могут привести к следующим шагам:

• предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования выбранной категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;

-предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования во всех отделах компании.

В работе над базовой системой оплаты - окладом, установили два разряда: первый (высший) и второй (более низкий). Фактически их увязали с двумя должностными позициями в отделе: старший экономист и ведущий экономист. Индивидуальный вклад учитывался при ежегодной системе оценки результатов труда сотрудников. Контроль затрат на рост оплаты труда внутри должностного разряда должен быть установлен за счет дробления разрядов на зоны. Были предложены зоны для выделения стандартных этапов, через которые может проходить сотрудник в своем продвижении от нижнего до верхнего уровня разряда.

С учетом выявленных особенностей системы оплаты труда банковского персонала в работе была разработана система премирования банковского персонала, которая в полной мере позволит работникам увидеть, за что они получают премию, какова роль их личного вклада в вознаграждение.

Система стимулирования должна учитывать категорию подразделения в системе премирования, сделать это можно путем дифференциации соотношения постоянной и переменной частей в заработке сотрудников, в зависимости от их «близости» к бизнесу. Этот показатель может быть выражен в виде подразделения, связанного с продажами, и подразделения поддержки.