Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках»..pdf

Под ним, в частности, понимают:

- "Свод правил, которыми руководствуется производитель при планировании и формировании системы производства и реализации товара» [6];

- "План управления процессом продвижения товара, который направлен на укрепление и расширение существующих и захват новых рыночных товарных позиций, качественное удовлетворение потребностей потребителей и достижения поставленных производственно-сбытовых целей производителя" [17];

- "Комплексный план действий и мероприятий, направляемых на обеспечение конкурентоспособности продукции с целью захвата новых рыночных ниш и позиций, устранение действующих на рынке конкурентов, удовлетворения потребностей покупателей и достижения миссии и целей организации" [8];

- "Совокупность инструментов, которые разрабатываются на основе творческого научно обоснованного подхода с целью создания и формирования условий и окружения, которые будут способствовать укреплению рыночных позиций производителя, а соответственно, и повышению уровня его конкурентоспособности и обеспечат достижение долгосрочных глобальных целей предприятия" [9];

- "Производственно-экономический механизм, составные части которого должны способствовать производству качественной конкурентоспособной продукции, которая была бы способна удовлетворить первичные и вторичные потребности покупателей и обеспечить условия и пути выхода на внутренние и внешние рынки сбыта" [18];

- "Основу непрерывного процесса развития товара формируется из целенаправленного комплекса действий, направленных на обеспечение и повышение его конкурентных преимуществ, свойств и характеристик в целях выхода на внутренние и внешние рынки и создание условий для дальнейшего продвижения производителя на этих рынках" [4];

- "Совокупность базовых принципов деятельности предприятия, объединяющие в себе набор определенных конкретных действий и инструментов, способных содействовать развитию производства конкурентоспособной продукции, которая способна стать основой для создания реальных перспектив и преимуществ по выходу на государственные, международные и глобальные рынки" [11].

Видим, что, несмотря на определенные разногласия, все концепции объединяет одна общая цель - оптимизация деятельности предприятий по отношению к другим на рынке. И в настоящее время достичь этого становится все труднее, поскольку конкуренция на рынках продолжает усиливаться.

Таким образом, в результате анализа научных подходов осуществлена ​​систематизация взглядов на экономическую категорию «конкурентоспособность» в пяти направлениях: конкурентоспособность как проявление реализации конкурентного преимущества во времени и пространстве; конкурентоспособность определяется прежде всего конкурентоспособностью товара (продукта) на определенном сегменте рынка; конкурентоспособность как характеристика результата рыночного поведения; конкурентоспособность как потенциальная или реализована способность экономического субъекта функционировать во внешней среде, основываясь на различиях данного производителя; конкурентоспособность - как прибыльная деятельность при эффективном использовании ресурсов. Все это создает теоретическую базу для использования конкурентоспособности как синтетического показателя, который расширяет существующий категорийный аппарат с позиций интеграции оценки системообразующих внешних, рыночных и внутренних факторов на макро- и микроэкономическом уровнях.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности и их характеристика

В общем виде процесс оценки конкурентоспособности потенциала предприятия состоит из следующих этапов (рис. 1.1) [22, с. 75].

Рис. 1.1 Этапы оценки конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используются различные методы, классификация которых приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия

Продолжение табл. 1.2

Ключевым инструментом анализа конкурентной среды является пятифакторная модель конкуренции М. Портера (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Пять сил Портера включают

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли.

Матрица Портера (анализ конкурентных цен) - это инструмент, позволяющий провести анализ стратегических возможностей компании, а так же помогает оценить компанию с точки зрения позиционирования себя на рынке (рис. 1.3).

Рис. 1.3 "Матрица Портера"

Портер [4] предлагает применять следующие три основные стратегии предприятия (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Особенности стратегий предприятия, предложенных М. Портером

Комплексный характер понятия конкурентоспособности потенциала обусловливает необходимость обоснования системы индикаторов (критериев), которые могут рассматриваться как ключевые показатели конкурентоспособности и охватывают наиболее важные аспекты качества и эффективности использования потенциала предприятия.

Как индикаторы обычно выступают такие показатели и характеристики (рис. 1.4) [21, с. 104].

Рис. 1.4 Индикаторы конкурентоспособности

Приведенные на рисунке индикаторы могут быть изменены или дополнены согласно специфическим особенностям оцениваемых предприятий.

В зависимости от применяемого метода оценки конкурентоспособности предприятия, может рассчитываться общий показатель конкурентоспособности потенциала предприятия или путем сопоставления с показателями предприятий-конкурентов даваться прямая оценка уровня конкурентоспособности по каждому направлению.

Данный аспект связан с использованием таких индикаторных методов как метод разностей и метод рангов [21, с. 105].

Сущность метода разниц состоит в прямом определении преимуществ и недостатков предприятий-конкурентов по отдельным индикаторам - показателям конкурентоспособности, должны быть определены на этапе идентификации ключевых индикаторов конкурентоспособности.

Употребление метода разниц исходит из сравнения предприятия, которое оценивается, только с одним предприятием-конкурентом. По каждому ключевому показателю конкурентоспособности предприятия определяется не только позиция оцениваемого предприятия, но и количественный разрыв в достигнутых значениях.

Метод рангов исходит из сравнения объекта оценки с группой предприятий-конкурентов и дает возможность определить его место в конкурентной борьбе, опережающие факторы успеха, а также такие, результаты по которым хуже, чем у конкурентов.

Метод рангов обеспечивает возможность определить место предприятия-конкурента по каждому ключевому индикатору конкурентоспособности потенциала путем ранжирования достигнутых значений показателей. Ранжирование осуществляется по правилам, одинаковым для всех оценочных индикаторов.

Согласно сути данного метода, общая сумма рангов по всем ключевым индикаторам позволяет определить предприятие-лидера исследуемой группы, уровень конкурентоспособности которого самый высокий по критерию минимума (максимума) рангов, и аутсайдеров группы, которые заняли последние места по уровню конкурентоспособности [22, с. 106].

Данный метод является достаточно простым и не требует применения специального математического аппарата. Индикаторами конкурентоспособности здесь могут быть как количественные, так и качественные показатели, сравнение которых происходит по абсолютным значениям. В то же время метод рангов усредняет степень влияния каждого из ключевых индикаторов на уровень конкурентоспособности, не позволяет оценить степень отставания предприятия от его основного конкурента.

В том случае, если на основе индивидуальных (интегральных или групповых) показателей рассчитывается общий показатель конкурентоспособности, то применяются матричные методы, которые дают более объективные результаты оценки [26, с. 54].

Сущность матричных методов заключается в определении количественного значения интегрального рейтингового показателя конкурентоспособности отдельного предприятия или в графическом определении его конкурентной позиции в матрице конкурентоспособности по определенным параметрам. Каждая ось матрицы в графической интерпретации разбивается на несколько уровней и характеризует один из параметров конкурентоспособности (однокритериальная ось) или несколько параметров, объединенных интегральным критерием их измерения (многокритериальная ось). В результате получается ряд комбинаций, каждая из которых соответствует определенной позиции в конкурентной борьбе.

1.3 Сравнительный анализ конкурентов (бенчмаркинг), как способ получения информации о сильных и слабых сторонах компании

Переход нашего государства на новую систему хозяйствования, безусловно, затронул все стороны общественной, социально-экономической и культурной жизни населения, в особенности это касается предпринимательства. Основная масса руководителей советских предприятий знала о конкуренции лишь в общих чертах из учебников, вопросы повышения эффективности производства вообще никогда не поднимались (кроме повышения производительности труда для выполнения планов), об увеличении прибыли могли думать, как полагалось, лишь в буржуазных странах. Низкий интерес к делу обусловливался еще и тем, что предприятия не являлись собственностью руководителя.