Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

По оценкам, приведенным в таблице 5, можно сделать вывод, что степень использования в деятельности ООО «Максима Групп» экономических методов мотивации может быть охарактеризована как средняя. Однако значение весьма близко к нижней границе, что не может быть оценено положительно.

В ООО «Максима Групп» система материального стимулирования персонала соответствует требованиям законодательства России. Часть сотрудников получает повременную оплату труда, часть работников находится на сдельной. Сотрудники имеют все льготы, предусмотренные законодательством: работникам предоставляется оплачиваемый отпуск, оплачивается больничный лист, осуществляются выплаты и надбавки за сверхурочную работу и т.д. Величина оплаты труда работников предприятия находится выше среднего размера оплаты труда по России.

Существенным недостатком системы оплаты труда как составной части экономических методов мотивации является ее невысокая нацеленность на достижение конкретных плановых показателей. По сущности, она не выполняет мотивирующую функцию, а исключительно компенсирует работникам их потраченное время. Проблемы многих государственных предприятий обусловлены тем, что система оплаты труда на них не устанавливает связь между результатами работы и размером оплаты труда. Кроме того, на предприятии практически отсутствует система дополнительных льгот и привилегий.

Далее проведем оценку использования в практике ООО «Максима Групп» социально-психологических методов мотивации (табл. 6).

Таблица 6

Оценка применения социально-психологических методов мотивации в ООО «Максима Групп»

Как видно из таблицы 6 система социально-психологических мотивации, применяемых на предприятии, довольно ограничена.

Интегральный показатель оценки применения социально-психологических методов мотивации равен:

Таким образом, система управления мотивацией на предприятии с позиции оценки применяемых методов может быть средней, удовлетворительной. Однако значение интегрального показателя близко к низшей границе, что говорит о том, что основной задачей в ООО «Максима Групп» является совершенствование в первую очередь материальных и социально-психологических методов мотивации.

В ходе проведенного анализа методов мотивации в ООО «Максима Групп» были выявлены следующие основные проблема, представленные на рис. 3.

Рис. 3. Основные проблемы низкой мотивации в ООО «Максима Групп»

Основная проблема, стоящая перед организацией – это текучесть кадров. Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базой данных).

ООО «Максима Групп» в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Можно выделить следующие потери при возникновении текучести кадров в организации:

Затраты обычно являются одним из определяющих критериев при организации процесса поиска и отбора кадров. Руководство ООО «Максима Групп» хорошо анализирует затраты, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом оно не считает убытки, которые понесет организация в случае увольнения сотрудника.

Прямые финансовые потери при неэффективной системе адаптации включают в себя следующие расходы:

– ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

– расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

– расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации поиска и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на социально-психологический климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Необходимо отметить, что в ООО «Максима Групп»не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности.

Высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, т.к. нет разработанных технологий (например, единой централизованной базы данных) для уменьшения временных затрат. Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая информационная среда в компании практически отсутствует.

Таким образом, были выделены основные проблемы системы ООО «Максима Групп», стоящие перед ООО «Максима Групп». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, загруженность персонала, отсутствие эффективной системы адаптации, а также средний уровень социально-психологического климата в коллективе. Все эти проблемы ведут не только к снижению эффективности мотивации персонала, но и к эффективности предприятия в целом.

Далее необходимо рассмотреть результаты анкетирования по определению степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «Максима Групп». Итоги опроса респондентов удобнее представить в таблице (табл. 7).

Таблица 7

Результаты анкетирования по степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «Максима Групп» (%)

В результате данного исследования необходимо отметить, что большую часть сотрудников (67%) ООО «Максима Групп» устраивает режим работы, остальная часть опрошенных хотела бы изменить данный аспект труда. Такая сторона, как обеспеченность оргтехникой, удовлетворяет весь персонал предприятия. Возможность профессионального роста 67% работников не удовлетворяет, 33% затрудняются ответить на этот вопрос. По поводу разнообразия работы в ООО «Максима Групп» 78% опрошенных дали положительный ответ, и соответственно меньшая часть персонала (22%) затрудняются ответить.

Заработной платой не удовлетворены 67% сотрудников предприятия и 33 % затрудняются ответить. Престиж профессии удовлетворяет только 22% работников, и столько же сотрудников удовлетворены, оставшаяся часть персонала (56%) затрудняются ответить. Условия труда считают благоприятными 67% персонала ООО «Максима Групп», однако 33% затрудняются ответить.

Таким образом, в общем виде степень удовлетворения различных сторон работы сотрудников является удовлетворительной. Негативной стороной в работе предприятия является отсутствие возможностей профессионального роста и невысокая заработная плата, а также отсутствие выстроенной корпоративной культуры. Престиж профессии также неудовлетворителен. Отсюда следует, что в ООО «Максима Групп» преобладают нематериальные методы мотивации, но для сотрудников все же немаловажным является размер заработной платы и карьерный рост.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Существующая в ООО «Максима Групп», на данный момент, система материальной мотивации персонала позволяет лишь минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, а не сделать объективной. Премирование сотрудников ООО «Максима Групп» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве сотрудников, премии удостаивается лишь незначительная их часть. Система премирования рабочих основана на субъективном мнении непосредственного руководителя к подчиненному. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют лишь для возможности депримирования сотрудников.

Таким образом, можно заключить, что премирование рабочих в компании в настоящее время в большей степени зависит от соблюдения трудовой дисциплины, и в меньшей степени от своевременности и качества выполнения своих непосредственных обязанностей. Данная система мотивации не отвечает поставленным целям – повышению эффективности работы сотрудников.