|
Анализ
критического пути проекта
Для
работы с этой лекцией необходим файл
.
Метод
критического пути
"Метод
критического пути представляет
собой метод анализа сети расписания,
проводимого при помощи модели
расписания. При методе критического
пути рассчитываются теоретические
даты раннего старта и раннего финиша
и позднего старта и позднего финиша
для всех плановых операций без учета
ограничений по ресурсам. Этот расчет
производится путем проведения
анализа прямого и обратного прохода
по путям сети расписания проекта.
Полученные даты раннего и позднего
старта и финиша не обязательно
представляют собой расписание
проекта; они скорее показывают
периоды времени, в пределах которых
следует планировать данную операцию,
исходя из длительности операций,
логических взаимосвязей, опережений,
задержек и прочих известных
ограничений.
Рассчитанные
ранний старт и ранний финиш и поздний
старт и поздний финиш могут быть, а
могут и не быть одинаковыми на любом
пути в сети, поскольку общий временной
резерв, обеспечивающий гибкость
расписания, может быть положительным,
отрицательным и равным нулю. На любом
пути в сети гибкость расписания
измеряется по положительной разности
между ранними и поздними датами и
называется "общим временным
резервом". У критических путей
общий временной резерв может быть
отрицательным или равным нулю, а
плановые операции на критическом
пути называются "критическими
операциями". Для получения сетевых
путей с положительным или нулевым
общим временным резервом могут
потребоваться корректировки
длительности операций, логических
взаимосвязей, опережений и задержки
прочих ограничений. Как только общий
временной резерв на пути в сети
оказывается нулевым или положительным,
можно также определить т.н. свободный
временной резерв — количество
времени, на которое плановая операция
может быть отложена, не вызывая
задержки раннего старта непосредственно
примыкающей последующей операции
на данном сетевом пути." ([1],
пункт 6.5.2.2, стр. 145.)
Таким
образом, критический путь - это задача
(или последовательность задач),
определяющая дату окончания проекта.
Длительность проекта будет
увеличиваться или уменьшаться вместе
с длительностью задачи, лежащей на
критическом пути. Программа умеет
определять время, на которое можно
задержать исполнение задачи, это
время хранится в поле Total
Slack(Общий временной резерв).
Если эта величина становится
неположительной, то задача считается
критической. Однако ее можно поменять,
например, сделать резерв не больше
одного дня. После чего задача станет
критической. Чтобы определить для
проекта размер временного резерва
надо с помощью команды Tools
>Options(Инструменты >Опции)
открыть диалоговое окно настройки
параметров MS Project, перейти на вкладку
Calculation(Вычисления)
и указать нужное значение в поле
Tasks
are critical is slack is less or equal to (Считать
критическими задачи, имеющие резерв
не более… ).
Критическими
называются те задачи, которые имеют
ограничения типа Must
Start On (Фиксированное начало),
Must
Finish On (Фиксированное окончание), As
Late As Possible (Как можно позже)
в проектах, планируемых от даты
начала, и As
Soon As Possible (Как можно раньше)
в проектах, планируемых от даты
окончания. Кроме того, все задачи,
дата окончания которых превышает
дату крайнего срока или совпадает
с ней. Для отображения критического
пути проекта надо использовать
мастера диаграмм Ганта
(Gant Chart Wizard),
который вызывается командой меню
Format(Форматирование)
или контекстного меню диаграммы
Ганта. Выбрав кнопку Critical
path(Вычислить путь),
следует щелкнуть на Finish(Конец).
После этого диаграмма Ганта
перестроится, критические задачи и
связи между ними будут выделены
красным цветом. Чтобы сохранить на
диаграмме только критические задачи,
надо воспользоваться фильтром
Critical(Критический)
"Расчетные
требования к ресурсам операции
(раздел 6.3.3.1) повлияют на длительность
плановой операции, так как привлеченные
для плановой операции ресурсы и их
наличие будет в значительной мере
влиять на длительность большинства
операций. Например, если в рамках
плановой операции для эффективного
выполнения проектирования требуется
два инженера, а к работе привлечен
только один человек, то, в принципе,
для выполнения плановой операции
потребуется как минимум вдвое больше
времени. Однако по мере привлечения
дополнительных ресурсов или при
привлечении менее квалифицированного
персонала для некоторых плановых
операций может выявиться снижение
эффективности проекта. Эта
неэффективность, в свою очередь,
может привести к меньшему увеличению
производительности работ относительно
увеличения объема привлеченных
ресурсов. " ([1],
пункт 6.4.1.6, стр. 153.)
Очевидно
для того чтобы задача перестала быть
критической можно сократить ее
длительность. Но при этом если
производится сокращение длительности
Данной конкретной задач, то надо
помнить следующее: сокращение
длительности критической задачи
может не только убрать ее с критического
пути, но и сделать критическими
другие задачи.
"Сводный
календарь ресурсов (раздел 6.3),
разрабатываемый в рамках процесса
оценки ресурсов операций, включает
в себя наличие, способности и навыки
человеческих ресурсов (раздел 9.2).
Также учитывается тип, количество,
наличие и (если это имеет значение)
возможности оборудования и материальных
средств (раздел 12.4), которые могут
существенно повлиять на длительность
плановых операций. Например, одна и
та же операция может быть выполнена
быстрее или медленнее в зависимости
от того, кому поручено ее выполнение
– опытному исполнителю или новичку."
([1],
пункт 6.4.1.7, стр.141.)
Для
сокращения длительности задачи
можно использовать несколько
способов: сократить общий объем
работы, добавить ресурсы для ускорения
выполнения работы, сохранив прежний
объем. В качестве демонстрации
используем файл project2.mpp.
После выявления критических путей
в нашем примере критической оказалась
задача 5 (редактирование третьей
статьи). Попробуем добавить
дополнительный ресурс для ее
выполнения, включив в число редакторов
лаборанта. В результате задача 5
перестала быть критической. Однако
возникли две новых критических
задачи: номер 3 и номер 11. Для того,
чтобы устранить этот критический
путь увеличим долю участия в проекте
главного редактора от 20 % до 50. Все
задачи перестали быть критическими.
Осталось только тщательно проследить,
не возникло ли перегрузок в ресурсах.
В таком случае при оценке стоимости
проекта необходима будет учитывать
трудозатраты на сверхурочную работу.
Еще
один способ сокращения длительности
задачи состоит в том, что по возможности
задачу разбивают на две подзадачи
с одновременным выполнением. Но при
этом также необходимо следить за
возможной перегрузкой ресурсов.
Анализ
и оптимизация стоимости проекта
"Разработка
бюджета расходов включает в себя
объединение оценок стоимости
отдельных плановых операций или
пакетов работ с целью создания общего
базового плана по стоимости для
определения эффективности исполнения
проекта. В описании содержания
проекта приводится сводный бюджет.
Однако прежде чем приступить к
разработке подробных бюджетных
запросов и авторизации работ,
необходимо подготовить стоимостную
оценку плановых операций или пакетов
работ." ([1],
пункт 7.2, стр. 167. )
При
анализе стоимости проекта обычно
оценивают его бюджет и соотношение
составляющих бюджета. Если общая
стоимость превышает ожидаемую, то
есть, бюджет несбалансирован, то
стоимость оптимизируют.
Для
оценки общей стоимости достаточно
открыть таблицу Cost(Стоимость)
в любом из представлений и просмотреть
данные в поле Total
Cost(Полная стоимость)
у суммарной задачи проекта. Мы сделаем
это в новом файле, чтобы потом с ним
работать. Представления о соотношении
затрат и способах их оптимизации –
это внутренняя политика каждой
отдельной организации. Однако можно
выделить общие принципы анализа
структуры затрат. Обычная
последовательность шагов при анализе:
-
Анализ
распределения затрат по фазам
проекта (например, предварительная
подготовка, основная часть, завершающие
работы).
-
Анализ
распределение затрат по типам работ
(например, соотношение затрат на
отдельные типовые задачи с общей
стоимостью проекта).
-
Распределение
затрат на ресурсы разных типов
(например, между отделами).
-
Соотношение
между затратами на сверхурочные
трудозатраты и обычные.
Распределение
затрат по фазам проекта
Для
выполнения этого анализа удобно
воспользоваться настраиваемыми
полями и формулами. Откроем файл
project1.mpp
и создадим два настраиваемых поля:
одно Cost2(Стоимость2),
переименуем его в общая стоимость;
второе Number1(Число1),
переименуем его в % от общей стоимости.
Выведем в таблицу колонку с первым
полем и во все его строки скопируем
(перетащим мышью) общую стоимость
проекта из строки суммарной задачи.
Во втором поле поместим формулу
[Cost]/[Cost2]*100. В параметрах поля укажем,
что для расчета строк суммарных
задач и групп нужно использовать ту
же формулу. Результат можно посмотреть
на рис на нем видно, как распределены
затраты на подготовку конференции:
в процентах сколько уходит на
предварительные заседания, сколько
на редактирование материалов, на
подготовку сборника к печати.
Распределение
затрат по типам работ
Очень
часто в одной фазе выполняются задачи
разных типов. Анализ распределения
затрат по фазам в таких случаях
дополняют анализом распределения
затрат по типам работ. Чтобы сделать
такой анализ, сначала создадим поле,
в которое будем заносить информацию
о типе работы, то есть создадим
настраиваемый код структур для
задач. Для этого откроем соответствующий
пункт меню Tools>Customize>Fields
(Инструменты >Настройка >Поля)
и переименуем Outline
Cod1(Код структуры 1)
в Код
работ.
Создадим к нему соответствующую
нашей структуре работ подстановку.
Удобно создавать не поле, а именно
настраиваемый код структур, чтобы
занести в него наиболее подробную
информацию о работах.
Затем
добавим это поле в таблицу
Cost(Стоимость)
и присвоим ему нужные названия для
всех задач, кроме завершающих.
Стоимость завершающих задач полагается
равной нулю и в анализе они не
участвуют. После этого заново настроим
уже созданное при анализе затрат по
фазам проекта поле Number1(Число1).
В разделе элементов настройки
расчетов для суммарных задач и групп
установим переключатель Rollup(Сведение)
и в выпадающем списке выберем операцию
Sum(Сумма).
Для
анализа распределения затрат по
типам работ теперь достаточно
сгруппировать данные по только что
настроенному полю Outline
Cod1(Код работ).
Для большей наглядности можно после
группировки убрать ненужные столбцы.
Напомним, что для группировки данных
необходимо выбрать команду
Project>Group
By>Customize Group By (Проект >Группировка
>Настроить группировку)
и в качестве поля группировки выбрать
нужное поле код
работ.
После
группировки в таблице первыми будут
стоять те задачи, у которых не
определен код, это были завершающие
задачи и их стоимость равна нулю.
Затем в списке будут представлены
другие типы задачи их стоимость.
Причем структура затрат будет
представлена более детально, чем в
примере с фазами.
Заметим,
что анализ плана проекта можно
использовать для поиска возможных
ошибок. Чем больше срезов плана
проекта будет проанализировано, тем
выше вероятность выловить ошибку.
Распределение
затрат на ресурсы разных типов
Таким
же методом, как и при анализе
распределения ресурсов по типам
задач, с помощью настраиваемого кода
структур можно проанализировать
затраты на ресурсы разных типов. Для
группировки ресурсов нам понадобится
новый настраиваемый код структуры
для ресурсов. Создадим его также как
и выше и назовем поле "Код отдела",
и заполним его данными (см.файл
project1.mpp).
Затем нужно создать новые поля для
хранения информации об общей стоимости
ресурсов и проценте от общей стоимости.
Эти поля аналогичны тем, которые мы
уже создавали при анализе стоимости
задач, но теперь они должны быть
созданы для ресурсов. В представлении
ресурсов откроем таблицу Cost, добавим
в нее созданные для расчетов поля и
сгруппируем по Коду отдела. При этом
в специальную группу No
Value (Нет значения)
попадут те ресурсы, у которых нет
значения в поле Код отдела, то есть,
материальные ресурсы.
Подобная
группировка позволяет анализировать
данные по затратам не только для
отделов, но и для должностей внутри
отдела.
Оптимизация
стоимости проекта
"Управление
стоимостью проекта включает в себя:
-
Воздействие
на факторы, вызывающие изменения
базового плана по стоимости
-
Проверка
того, что запрошенные изменения
получили одобрение
-
Управление
фактическими изменениями по мере
их возникновения
-
Обеспечение
того, что потенциальное превышение
стоимости не приведет к увеличению
расходов сверх авторизованных
пределов финансирования, как
периодических, так и проекта в целом
-
Осуществление
мониторинга выполнения стоимости
с целью обнаружения и анализа
отклонений от базового плана по
стоимости
-
Точное
фиксирование и ведение записей всех
соответствующих изменений в затратах,
имеющих отличия от базового плана
по стоимости
-
Защита
правил использования утвержденных
ресурсов или денежных средств от
того, чтобы в них не были внесены
неверные, несоответствующие или
неутвержденные изменения
-
Информирование
соответствующих участников проекта
об утвержденных изменениях
-
Выполнение
действий, необходимых для того,
чтобы превышения стоимости затрат
оставались допустимых пределах.
Управление
стоимостью проекта является частью
общего управления изменениями и
включает в себя поиск причин,
вызывающих как позитивные, так и
негативные отклонения (раздел 4.6).
Например, неадекватное реагирование
на отклонение по стоимости может
привести к возникновению проблем с
расписанием или качеством, или к
появлению неприемлемого увеличения
риска на дальнейших этапах проекта."
([1],
пункт 7.3, стр.171.)
После
анализа различных аспектов стоимости
проекта может потребоваться
оптимизация его плана. Обычно
приходится оптимизировать план, а
именно, сокращать или увеличивать
затраты на определенные задачи или
ресурсы. Иногда приходится делать
одновременно сокращение затрат на
одни задачи и увеличение затрат на
другие. Рассмотрим приемы, с помощью
которых это можно сделать, и оценим
их достоинства и недостатки.
Способы
уменьшения затрат. Как правило,
затраты состоят из нескольких
составляющих: ставки ресурсов,
трудозатраты, фиксированные затраты.
Поэтому уменьшить их можно регулируя
отдельные составляющие. Например,
можно привлечь более дешевые ресурсы,
или использовать более дешевые
таблицы ставок у отдельных ресурсов.
Но при этом более дешевые ресурсы,
как правило, имеют меньшую квалификацию.
А это может привести к снижению
качества работ. Кроме того,
неквалифицированные ресурсы
увеличивают продолжительность работ
и сроки исполнения задач. Можно
сократить расходы, введя более низкие
расценки на трудовые ресурсы. Однако,
использование более низких расценок
зависит от условий предоставления
ресурсов и трудового договора.
Для
уменьшения стоимости можно попробовать
отказаться от использования некоторых
ресурсов при выполнении отдельных
работ. Но следует учитывать, что при
этом должна возрасти нагрузка на
других участников проекта. А это в
свою очередь приведет к изменению
сроков выполнения задач или снижению
качества выполнения.
В
первую очередь надо сокращать затраты
на те задачи, которые имеют наиболее
низкий приоритет и наименее важны
для исполнения проекта. Некоторые
их них можно просто удалить из
проекта. Недостаток этого варианта
состоит в том, что снизится качество
исполнения проекта. Также увеличится
срок исполнения проекта, если
удаляемые задачи лежали на критическом
пути.
Иногда
возникает возможность увеличить
затраты, например, если у проекта
или его части появился дополнительный
бюджет. В таком случае увеличить
затраты можно за счет увеличения
объема работ, увеличения количества
ресурсов или их стоимости. Это даст
как улучшение качества, так и
сокращение сроков выполнения проекта.
Содержание
лекции
-
Как
анализировать и устранять критические
пути в проекте
-
как
оптимизировать стоимость проекта.
-
как
анализировать распределение затрат
по фазам проекта
-
как
анализировать распределение затрат
по типам работ
-
как
анализировать распределение затрат
на ресурсы разных типов
-
как
увеличить, или уменьшить стоимость
проекта.
-
как
могут повлиять подобные изменения
на проектный треугольник.
Литература
1.
Руководство к Своду знаний по
управлению проектами (Руководство
PMBOK®) Третье издание, 2004 Project Management
Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299
USA / США ANSI/PMI 99-001-2004
Вопросы
-
В
каких случаях применяют метод
критического пути?
-
Перечислите
типы критических задач.
-
Какими
способами можно сократить длительность
критических задач?
-
Перечислите
соотношения, которые необходимо
рассматривать при анализе структуры
затрат на проект.
-
По
каким параметрам можно производить
группировку?
-
Какие
существуют способы оптимизации
стоимости проекта?
-
К
чему может привести привлечение в
проект более дешевых ресурсов?
-
К
чему может привести сокращение
трудозатрат путем удаления задач,
имеющих низкий приоритет?
-
К
чему может привести сокращение
ресурсов, используемых в проекте?
-
Как
можно увеличить затраты на проект?
Лабораторная
работа 10. Анализ критического пути
проекта
Задание
1
С
помощью Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм
Ганта) Выделите критические пути
проекта. Определите задачи, лежащие
на критическом пути.
Задание
2
Проанализируйте
первый способ устранения критического
пути. Выделите отдельную критическую
задачу и сократите объем работ для
ее выполнения.
Задание
3
Проанализируйте
второй способ устранения критического
пути. Добавьте в критическую задачу
ресурсы для ускорения выполнения
работ, не изменяя их объема.
Задание
4
Проанализируйте
третий способ устранения критического
пути. Разбейте критическую задачу
на две подзадачи, выполняемые разными
сотрудниками.
Задание
5
Перенесите
дату начала проекта на неделю вперед.
После этого последняя задача проекта
станет критической. Измените проект
так, чтобы его длительность сократилась,
и он уложился в срок с помощью
добавления в проект новых ресурсов.
Лабораторная
работа 11. Анализ затрат по фазам
проекта и по типам работ
Задание
1
Создайте
настраиваемое поле для задач
Cost2(Затраты2), переименуйте его в
"Общая стоимость ". Во все строки
этого поля скопируйте одно и то же
значение - общую стоимость проекта
из строки суммарной задачи. Такое
копирование удобнее всего делать
следующим образом: занести нужную
стоимость в первую ячейку и затем
перетащить крестик в нижнем левом
углу этой ячейки в нижние ячейки.
Задание
2
Создайте
настраиваемое поле для задач
Number3(Число3), переименуйте его в "%
от общей стоимости ". Задайте
данные в этом поле по формуле:
100*[Cost]/[Cost
2] .
В параметрах поля укажите, что для
суммарной задачи используется та
же формула.
Задание
3
Добавьте
созданные поля в таблицу и
проанализируйте распределение
затрат по фазам проекта.
Задание
4
Создайте
настраиваемый код структуры для
задач Outline Code1(Код структуры1),
переименуйте его в "Код работ",
создайте подстановку для него
состоящую не менее чем из двух уровней
и соответствующую структуре задач
проекта . Добавьте это поле в таблицу
Cost(Затраты) и заполните данными для
всех задач, кроме завершающих задач
(их стоимость нулевая).
Задание
5
Произведите
другую настройку поля "% от общей
стоимости". Для этого в разделе
настройки формулы для суммарных
задач установите переключатель
Rollup(Сведение) и в раскрывшемся списке
выберите значение Sum(Сумма).
Задание
6
Сгруппируйте
таблицу по полю "Код работ" и
проанализируйте какой тип работы
требует наибольших затрат в процентном
соотношении.
Лабораторная
работа 12. Анализ затрат на ресурсы
разных типов
Задание
1
Создайте
настраиваемый код структур для
ресурсов. Outline Code1 (Код структуры1),
переименуйте его в "Код отделов
", создайте подстановку для него
состоящую не менее чем из двух уровней
и соответствующую структуре ресурсов
проекта. Добавьте это поле в таблицу
Cost(Затраты) и заполните данными для
всех ресурсов, кроме материальных.
Задание
2
Создайте
настраиваемое поле для ресурсов
Cost2(Затраты2), переименуйте его в
"Общая стоимость ". Во все строки
этого поля скопируйте одно и то же
значение - общую стоимость проекта
из строки суммарной задачи.
Задание
3
Создайте
настраиваемое поле для ресурсов
Number3(Число3), переименуйте его в "%
от общей стоимости ". Задайте
данные в этом поле по формуле
100*[Cost]/[Cost
2] .
В параметрах поля укажите, что для
суммарной задачи используется та
же формула.
Задание
4
Сгруппируйте
ресурсы по типам с помощью "Кода
отдела " и определите, какой ресурс
требует максимальных затрат денежных
средств.
|
