Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 41587
Скачиваний: 2358
41
40
ния работ на основе юридически надежного договора, выпол-
нение условий которого обязательно.
Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят
в себе существенный финансовый риск для организации-
заказчика проекта. Так как все работы по проекту выпол-
няются и контролируются внешними специалистами, им
приходится ориентироваться также и на свои собственные
потребности, а это может привести к конфликту интересов.
Подрядная организация, выполня ющая строительный проект,
должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит
10 лет, или более дешевой краской, рассчитанной на два года. По усло-
виям контракта гарантийный срок качества работ — пять лет; т.е. если
покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока
два раза перекрашивать за свой счет, что обойдется для организации-
подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор доро-
гой, но качественной краски.
Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить
дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется пере-
крашивать за свой счет.
Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что
он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение
снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие
награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое под-
разделение фирмы-подрядчика.
Из этого примера можно сделать вывод, что при выпол-
нении проектов подрядными организациями и сторонними
специалистами крайне важно знать условия контракта, что
может сэкономить организации-заказчику значительные
средства.
Успешное выполнение внешних проектов обеспечива-
ется наличием системы эффективного контроля со стороны
организации-заказчика. Системность здесь достигается
путем внедрения различных уровней контроля: от контроля
замысла проекта до выполнения отдельных работ, от пред-
варительного контроля до заключительного. Контроль необ-
ходим, прежде всего, для эффективного управления рисками
проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта,
которые передаются внешней организации, на три катего-
рии: низкого, среднего и высокого уровня риска.
Работы с низким уровнем риска, требуют минимального
контроля, то есть внешней организации предоставляется
максимальная свобода в выполнении этих работ с точки зре-
ния используемых материалов, технологий, людей. Обычно
даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких
работ существенно больше половины. Однако такой подход
позволит освободить время и ресурсы для контроля действи-
тельно ключевых для проекта, высокорисковых работ.
В зависимости от состава, структуры проекта и его пред-
метной области различают различные классы проектов.
Здесь выделяются следу ющие классы: монопроект, мульти-
проект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех
классов проектов, монопроект — это отдельный, не связан-
ный с другими проект, который может быть различного типа,
вида и масштаба; мультипроект — это комплексный проект,
состоящий из ряда монопроектов и требу ющий применения
некоторых особых приемов проектного управления, прежде
всего, связанных со «сквозным» планированием и контролем
выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект,
который чаще всего представляет собой программу, включа-
ющую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например,
программа развития региона, отрасли или программа подго-
товки к проведению Чемпионата мира по футболу.
Классификация проектов по виду предполагает разделе-
ние по характеру их предметной области. Здесь выделяются
инвестиционные, инновационные, научно-исследователь-
ские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инве-
стиционным проектам относят проекты, в которых главной
целью — является создание или реновация основных фон-
дов, требу ющие вложения инвестиций. К инновационным
проектам относят проекты, где главная цель разработка
и применение новых технологий, ноу-хау и других нововве-
дений, обеспечива ющих развитие систем.
Другим основанием для классификации является разде-
ление проектов на технические и нетехнические. Техниче-
ские проекты, например, строительные, аэрокосмические,
в области фармакологии или производства полупроводни-
ков, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге,
подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы
с самого начала вводят в проект сильные детерминистсткие
(причинно-следственные) отношения, которые опреде-
ляют всю последовательность действий, преобразований
от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они
же задают технологические ограничения проекта: по данной
технологии здание может быть построено только до опре-
деленной высоты, и игнорирование этого правила приведет
к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут
43
42
контролироваться до определенных параметров, например,
мощности или давления. С превышением этих параметров
управление функционированием этих объектов будет утра-
чено. Если технологические ограничения соблюдаются,
проект считается детерминированным, т.е. управляемым и,
в конечном итоге, осуществимым.
Нетехнические проекты, которые жестко не связаны
ограничениями, накладываемыми законами природы, испы-
тывают другого рода риски, прежде всего связанные с огра-
ничениями субъективного характера: их успех сильно зави-
сит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя
проекта и членов его команды. Принятие решений в них
сильно зависит от тех или иных интересов групп и отдель-
ных личностей, реализовать которые они пытаются в про-
цессе осуществления проекта. Таковы, например, бизнес-про-
екты — слияния поглощения, реорганизации, маркетинговые,
консалтинговые проекты и т.д. Здесь на первый план выхо-
дят финансовые риски, а неудачи будет выражаться в форме
финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные
связи в этих проектах не всегда однозначно определены,
такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности:
возможность достижения желаемого результата проекта раз-
ными путями, через разную последовательность действий.
Причем вследствие размытости, множественности возмож-
ных критериев оценки результатов проекта трудно или
невозможно найти оптимальную траекторию движения про-
екта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфлик-
туют тактические или краткосрочные результаты и стратеги-
ческие. Например, какой-то вариант осуществления проекта
оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит
реализовать новые, привлекательные в финансовом отноше-
нии проекты.
Нетехнический проект не подвержен риску полного
провала, как это возможно в случае технического проекта,
особенно инновационного, где задуманный новый продукт
с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому
нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести
до завершения. Результат (например, производительность
нового отдела или уровень возрастания мотивации персо-
нала через введение новой системы премирования) может
быть далек от ожидаемого, но он все-таки будет.
Для технических проектов требуется также техническое
проектирование, которое предполагает использование инже-
нерных методов расчета, вычисления, моделирования, опре-
деления корреляций, системного анализа и других подобных.
Такие методы проектирования и управления проектами назы-
ваются жесткими методами (hard skills), они обеспечивают
пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.
В противоположность этому, нетехнические проекты
в значительной степени ориентированы на мягкие методы
(soft skills), которые связаны с такими явлениями, как
потребности людей, участву ющих в проекте и потенци-
альных пользователей продуктом проекта, их мотивация,
интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта
базируются, помимо личного опыта, на знаниях из психо-
логии, социологии, конфликтологии, педагогике и других
дисциплин, изуча ющих поведение человека. Менеджер
в такого рода проектах часто выступает в роли тренера,
арбитра, наставника. Ему приходится большую часть своего
рабочего времени в проекте уделять проблемам, связанным
с человеческими отношениями, по сравнению с задачами
технического характера. Неумение решать такого рода про-
блемы даже при очень высокой инженерной квалификации
резко снизит эффективность управления проектом. В табл.
2.1 приведены сравнительные характеристики технических
и нетехнических проектов.
Таблица 2.1
Сравнительные характеристики технических
и нетехнических проектов
Технические проекты
Нетехнические проекты
Ключевая фигура проекта —
инженер
Ключевая фигура проекта —
предприниматель
Действия, ориентированные
на законы естественных наук
Действия, ориентированные
на интересы стейкхолдеров
Решения принимаются в соответ-
ствии с алгоритмами
Решения принимаются в соответ-
ствии с интересами людей
Линейная иерархия целей и задач Отсутствие ясно выраженной
иерархии целей и задач
Детерминированные (линейные)
действия
Недетерминированные действия
Достижение цели в качестве
функции затрат
Достижение цели в качестве
функции риска
45
44
Различие проектов по размерам (объему привлеченных
ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависи-
мости от масштаба, выделяются малые, средние, большие
и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение про-
ектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать
в более конкретной форме: межгосударственные, междуна-
родные, националь ные, межрегиональ ные и региональ ные,
межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомствен-
ные, проекты одного предприятия.
При разделении проектов по масштабам могут быть пред-
ложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия
рассматриваются денежные затраты проекта. В большом
проекте работы, относящиеся к планированию, координа-
ции и осуществлению, более значительны. Таким образом
на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов
значительно больше, чем в целом требуется для осуществле-
ния малого или среднего проекта. Это предъявляет особые
требования к квалификации и управленческим навыкам
менеджера большого проекта, так как издержки от его оши-
бочного решения слишком велики. То же касается и других
членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации пер-
сонала к проектной работе целесообразно начинать с малых
или средних проектов.
В зависимости от длительности проекта выделяются кра-
ткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года
до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.
Еще одно основание для классификации проектов — раз-
личение их по степени сложности. Здесь, соответственно,
различаются простые, сложные, очень сложные проекты.
Другим признаком, по которому могут различаться про-
екты, является степень их новаторства или рутинности.
Несмотря на то, что проекты, по определению, должны
обладать чертами уникальности и новизны, они все же
могут быть очень похожи друг на друга. Например, проект-
ное бюро занимается разработкой документации для строи-
тельства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или
иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная
работа представляет собой рутинную деятельность. С дру-
гой стороны, существуют проекты, которые носят новатор-
ский характер, по крайней мере, для данной организации:
в ней никто и никогда не осуществлял проект определен-
ного типа. Например, компания собирается самостоятельно
заняться маркетингом и для этого создает соответству ющий
отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому
агентству, то для последнего такой проект будет рутинным,
так как заниматься планами реорганизации, развития явля-
ется частью их обычной работы. Если компания будет соз-
давать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот
проект будет новаторским, с большой степенью новизны
и сопутству ющей ей неопределенности. Подобного рода
проекты, например, развития, разработки нового продукта,
внедрения новых компьютерных технологий или новых схем
мотивации персонала отличаются высокой степенью нова-
торства и комплексности, требуют использования новых
методов менеджмента. Обобщая, можно привести следу-
ющие характеристики и критерии новаторских проектов:
• проекты функционируют как открытые системы, т.е.
требуют постоянной «подпитки» из внешней среды ресур-
сами, энергией, информацией; такая система находится
в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчи-
вому) состоянии;
• бюрократические, формальные методы управления
и подходы сведены к минимуму;
• на каждую возника ющую проблему следует макси-
мально быстрая реакция;
• развитые каналы коммуникации обеспечивают частое,
многостороннее и неформальное общение;
• серьезное внимание руководства придается преодо-
лению конфликтов, созданию творческой атмосферы, когда
инициативы «снизу» приветствуются и получают развитие;
• команда проекта состоит преимущественно из творче-
ских и способных к дискуссии личностей;
• совместная компетенция и ответственность, невзирая
на положение участников проекта в управленческой иерар-
хии.
С учетом перечисленных требований к новаторским про-
ектам, следует рассматривать творческий подход к работе
в качестве основного, определя ющего поведение участников
проектной команды, а проектная команда в целим должна
уметь мыслить вне существу ющих шаблонов, алгоритмов
и испытанных временем схем и демонстрировать подобный
подход в ходе работы.
В зависимости от того, насколько идея проекта известна
исполнителям или является новаторской, проекты подраз-
деляют на традиционные и нетрадиционные. Типичными
традиционными проектами, например, для строительной
47
46
организации, является строительство зданий, дорог, мостов,
эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами
будут дела по представлению интересов стороны в судебном
разбирательстве. Одним словом, если фирма специализиру-
ется на проектах определенного типа, то они для нее явля-
ются традиционными, стандартными, где существует набор
инструментов, технологий и людей для их выполнения.
Нестандартными или нетрадиционными проектами явля-
ются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими
компаниями (например, проект по выработке стандартов
продукции, обеспечива ющих ее совместимость и взаимо-
заменяемость) или новые крупные уникальные проекты,
требу ющие нестандартных подходов и разработки специаль-
ных методов их осуществления. В случае успеха нетрадици-
онного проекта он переходит в разряд традиционных и ста-
новится стандартным. Если методы и подходы испытанных,
традиционных проектов применяются в других областях,
сферах деятельности или отраслях, то проект принимает
характер новаторского и его также следует рассматривать
как нетрадиционный.
Помимо общих принципов классификации проектов
существуют и частные, отраслевые, а также связанные с при-
вязкой проектов к различным видам деятельности или мето-
дам управления. Далее мы рассмотрим следу ющие примеры
таких более частных классификаций проектов, а также муль-
типроекты:
• проекты, выполняемые коммерческими и государ-
ственными предприятиями в рамках контрактов;
• проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу;
• строительные и другие проекты по созданию основных
средств производства;
• проекты по информационным системам;
• управленческие проекты.
2.2. Ïðîåêòû, âûïîëíÿåìûå êîììåð÷åñêèìè
è ãîñóäàðñòâåííûìè ïðåäïðèÿòèÿìè â ðàìêàõ êîíòðàêòîâ
Проекты этой категории подразумевают наличие любого
контракта на производство продукта или предоставление
услуги, име ющего характеристики проекта. Определение
исключает контракты без оговоренного срока действия или
описания объема работ, контракты на поставки со склада
или поставки стандартной продукции, а также контракты
по регулярному сервисному обслуживанию. В рамках ком-
мерческих и государственных проектов могут выполняться
разработка нового продукта, проведение исследовательских
и конструкторских работ, осуществляться создание средств
производства, внедрение информационных систем в соответ-
ствии с условиями контракта или эквивалентного ему доку-
мента в системе государственных документов и процедур.
Проект, выполняемый в рамках контракта, определяется
как любое оговоренное контрактом действие, которое вклю-
чает техническую разработку продуктов либо услуг или
любую их модификацию в соответствии с требованиями
конкретного пользователя и которое выполняется таким
образом, чтобы конечный результат отвечал требованиям
конкретного заказчика или внутренним требованиям орга-
низации. Этот термин применяется в отношении заказных
продуктов (то есть разрабатываемых для удовлетворения
конкретных потребностей заказчика), при производстве
которых используется существу ющее оборудование, моди-
фицированное для удовлетворения требований заказчика,
или комбинация существу ющего и нового оборудования.
Термин не относится к продукции, поставляемой со склада
в стандартной конфигурации.
Проекты, выполняемые в рамках контрактов, могут
сильно различаться по сложности, стоимости и продолжи-
тельности. Для того чтобы своевременно определить круп-
ный проект данного типа, оправдыва ющий применение
формальных методов управления проектами и назначение
менеджера проекта с полной занятостью, необходимо рас-
смотреть следу ющие характеристики:
1. Сложность. Высокая степень технической, производ-
ственной или другой сложности.
2. Новизна продукции. Высокая степень новизны или
технический риск.
3. Привлеченные организации. Участие нескольких орга-
низаций, от которых существенным образом зависит успех
выполнения проекта.
4. Экономический риск:
• убытки 10% или более от величины чистого годового
дохода организации (точное значение зависит от проекта);
• возможные значительные штрафы;
• неубедительные (неподкрепленные) гарантии выпол-
нения.
49
48
2.3. Ïðîåêòû ïî èññëåäîâàíèÿì, ðàçðàáîòêå, èíæèíèðèíãó
Разработка новой продукции включает любые про-
граммы или проекты, име ющие целью создание совершенно
нового продукта, а также проекты, которые подразумевают
значительную модификацию существу ющего. Эта катего-
рия включает проекты по проведению четко определенных
исследовательских работ (не явля ющихся плановыми иссле-
дованиями) и проекты по разработке или усовершенствова-
нию какого-либо продукта, услуги, материала или метода.
Критерии идентификации крупных исследовательских
или инженерных проектов те же, что и перечисленные выше
критерии идентификации проектов, выполняемых в рамках
контрактов. В крупные проекты могут включаться подпро-
екты по разработке или исследованиям, а также подпроекты
по созданию новых средств производства. В этом случае весь
замысел рассматривается как проект по разработке нового
продукта с соответству ющими характеристиками для каж-
дого из составля ющих его подпроектов: по исследованиям,
по разработке, по созданию новых средств производства
и т.д.
Осуществление проектов по исследованиям, разработке
и инжинирингу с самого начала ведется в условиях повы-
шенного риска и неопределенности, что с вязано с том, что
конечный результат проекта на первоначальной стадии
определяется в самых общих чертах, а выявление более кон-
кретных характеристик продукта составляет суть исследова-
ния или разработки, т.е. проекта. Здесь высока вероятность
неудачи. Так, например, лишь 3—4% проектов в области
фармакологии приводят к созданию новых перспективных
в рыночном отношении лекарственных препаратов, осталь-
ные же проекты прекращаются на разных стадиях своего
развития.
В случае высокой доли риска окончательные выводы
об успешности проекта могут быть сделаны только в усло-
виях реального применения полученного продукта или близ-
ких к ним. Если это по понятным причинам недостижимо,
возможны ошибки с трагическими последствиями.
В качестве примера можно привести разрушение защитных соору-
жений вокруг атомной электростанции в г. Фукусима (Япония), кото-
рые проектировались с условие максимальной высоты цунами в шесть
метров, в то время как высота волны, реально обрушившейся на стан-
цию превышала 10 м. Сооружения не выдержали, что привело к раз-
рушению энергоблоков станции и выбросу радиации. Главная причина
этой катастрофы состояла в том, что проектировщики и строители
исходили из предположения, что высота волны цунами свыше 6 м —
крайне маловероятное событие.
Таким образом, даже точный расчет и модельные испыта-
ния, полностью основанные на законах природы, для опреде-
ленных типов технических проектов не могут жестко и одно-
значно гарантировать на практике достижение расчетного
результата.
2.4. Ñòðîèòåëüíûå è äðóãèå ïðîåêòû ïî ñîçäàíèþ
îñíîâíûõ ñðåäñòâ ïðîèçâîäñòâà
В большинстве организаций действуют давно устояв-
шиеся методы и процедуры управления проектами, кото-
рые требуют капитальных вложений средств. Эти методы
и процедуры содержат подробные определения разных
типов капитальных проектов. Обычно таковые сопровожда-
ются расходованием средств на приобретение земельных
участков, зданий и основных средств производства путем
покупки, изготовления или лизинга и дополнительными
расходами на значительную модификацию и перераспреде-
ление существу ющих средств производства.
Если капитальный проект неотделим от контракта, про-
екта по разработке новой продукции, исследованиям, инжи-
нирингу, информационным системам или от управленче-
ского проекта (либо является его частью), то им нужно
управлять как элементом всей программы или всего проекта.
Обычно в случае работы над капитальным проектом необхо-
дим дополнительный финансовый контроль. Наличие такого
контроля позволяет удостовериться в том, что капитализа-
ция стоимости осуществляется в соответствии с планами
высшего руководства и согласно принятой бухгалтерской
практике.
Признаками крупного капитального проекта, обычно
требу ющего полной занятости менеджера проекта и приме-
нения формальных методов управления проектами, явля-
ются:
1) Сложность. Высокая степень технической или опера-
ционной сложности, например, при взаимодействии с теку-
щими производственными процессами.
2) Экономический риск, который возрастает в случае: