Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45753
Скачиваний: 2511
371
370
Необходимые цели
Нужно
удовлетво-
рить, если
есть воз-
действие
1
2
3
4
5
6
7
Номини-
роваться
на лучший
фильм года
60
0< нет
потенциала
1 > низкий
потенциал
2 > высокий
потенциал
Создать
дополни-
тельные
товары/
продукты
10
0 < нет
потенциала
1 > низкий
потенциал
2 > высокий
потенциал
Создать
новый ани-
мационный
персонаж
20
0 < нет
потенциала
1 > низкий
потенциал
2 > высокий
потенциал
Повысить
заботу
об окружа-
ющей
среде
55
0 < нет
потенциала
1 > низкий
потенциал
2 > высокий
потенциал
Получить
на 18%
больше
прибыли
70
0<18%
1>18%
2 > 22%
Улучшить
положение
анима-
ционных
фильмов
40
0 < нет
влияния
1 > неболь-
шое влияние
2 > большое
влияние
Создать
базу
для новых
проектов
10
0 < нет
потенциала
1 > низкий
потенциал
2 > высокий
потенциал
Общее количество
баллов
Приоритет
7. Çîíä, îòïðàâëåííûé íà ìàðñ
В 1999 г. сотрудники НАСА были в замешательстве: зонд
для изучения климата Марса (стоимостью в 125 млн долл.)
исчез, проделав путь в 400 млн миль. При подлете к Марсу
он оказался на 60 миль ближе к планете, чем было запла-
нировано, и вошел в ее атмосферу, что в его конструкции
не было предусмотрено. Этот пример говорит о точности,
с которой должны выполняться проекты, связанные с кос-
мосом: вероятность ошибки была оценена в 0,000015%.
Расчеты, на основе которых была разработана траекто-
рия полета и сближения с орбитой Марса, были произве-
дены специальной командой в Колорадо с использованием
неметрической системы измерений: сила была вычислена
в фунт-силах. К сожалению, команда, программировавшая
двигатель зонда, использовала другую систему измерений
(метрическую) и ньютоны для вычисления силы. Так как
один ньютон равен четверти фунт-силы, результат полу-
чился совсем иным. Данная ошибка осталась незамеченной
даже при тщательном планировании, проработке и тести-
ровании различных этапов проекта. Она была обнаружена
только после потери дорогостоящего зонда. Результат ока-
зался губительным для всего проекта.
Вопросы и задания
1. Покажите на этом примере как могут отразиться на судьбе
проекта субъективные ошибки и объективная неопределенность или
непредсказуемость.
2. Какие можно было бы сделать рекомендации для совершен-
ствования системы коммуникаций в проектах такого рода?
3. Какие меры проектного управления снижают вероятность
подобных ошибок, когда между профессионалами возникает недо-
понимание, приводящее к провалу проекта?
4. Из этой истории, как представляется, можно сделать вывод:
проверяй даже то, что кажется очевидным. Могут ли быть слабые
стороны у такого подхода? Если да, то как их компенсировать?
8. Ñàìîëåò «Brabazon»
Мир полон заброшенных проектов, и не так просто
выбрать из этого множества один в качестве примера. Тем
не менее, случай с самолетом «Brabazon» вполне подхо-
дит для наших целей. В 1940-х гг. британский правитель-
Окончание таблицы
373
372
ственный комитет во главе с лордом Брабазоном из Тары
(Lord Brabazon of Тага) предложил свой вариант будущего
развития гражданской авиации в Великобритании. Коми-
тет постановил создать самолет класса «люкс», который
мог бы совершать рейсы из Лондона в Нью-Йорк и пере-
возить около 100 пассажиров — богатых клиентов, кото-
рым требовался сервис самого высокого уровня. К работе
планировалось привлечь инженеров, которые работали
над истребителями-бомбардировщиками и обладали надеж-
ными знаниями в этой области. Выбор пал на Bristol Aircraft
Company. Результатом переговоров и обсуждений стал про-
ект, запущенный в середине 1940-х гг. в Бристоле под руко-
водством Джорджа Лесли. На самолет с корпусом 177 футов
и размахом крыла 230 футов предполагалось поставить
18-цилиндровый бристольский мотор «Centaurus». Имея
восемь моторов, вмонтированных попарно в крылья, этот
внушительный самолет должен был быть герметичным
и перевозить относительно небольшое число пассажиров
в максимально комфортных условиях. Самолет планирова-
лось сделать огромным: помимо больших и удобных пасса-
жирских кресел там было достаточно места для баров и хол-
лов. Появление самолета вызвало бы такой же шок, какой
позднее вызвало появление «Jumbo»: в то время самолетов
большего размера просто не существовало (за исключением
гидросамолета Говарда Хьюза «Spruce Goose», который так
и не смог летать). Следует отметить, что размах крыла спро-
ектированного самолета был больше, чем у многих совре-
менных авиалайнеров.
Предполагалось, что самолет поднимется в воздух
в 1947 г., однако первый полет состоялся лишь в 1949 г.
К тому времени, когда «Brabаzon» был готов к эксплуа-
тации, оказалась, что вся маркетинговая стратегия была
ошибочной. В то время появилась потребности в дешевых
и быстрых перелетах на реактивном самолете. Этим требо-
ваниям соответствовал самолет Hauilland «Comet 1», поя-
вившийся в начале 1950-х гг.; за ним последовали самолеты
«Boeing» 707 и 747, и далее «Airbus А 380», которые развили
и дополнили данную концепцию. «The Bristol Brabazon Type
167» был забыт в середине 1950-х гг., его версия «Mark II»
не была запущена в массовое производство; в результате
этот самолет так и не был использован для перевозки пас-
сажиров.
Вопросы и задания
1. Какие факторы внешней среды отрасли учитывались при ре-
шении о запуске проекта «Brabаzon»? Какие произошли изменения
и как они отразились на проекте?
2. Как изменения в технологическом окружении проекта отраз-
ились на его перспективах. Приведите примеры технологических
изменений.
9. Beagle 2 evolution
Проект «Beagle 2» является прекрасным примером стра-
тегии спасения. «Beagle 2» был высокотехнологичным про-
ектом, целью которого являлась отправка на Марс автома-
тизированной лаборатории для поисков жизни. Главной
целью проекта стоимостью 45 млн фунтов была доставка
аппарата в декабре 2003 г. на Марс, в равнину Исиды, что
рядом с экватором. Как это ни печально, после отправки
модуля все попытки получить информацию о его местона-
хождении, связаться с ним или хотя бы найти его обломки
не дали никаких результатов. Комитет по науке и технике
нижней палаты парламента Великобритании, занимавшийся
изучением причин неудачи проекта, объявил в специальном
отчете, что британское правительство финансировало проект
не с самого начала, что снизило уровень его надежности.
Доктор Йен Гибсон, член парламента, председатель
Комитета по науке и технике, который занимался состав-
лением отчета, сказал: «Европейское космическое агент-
ство и правительство Великобритании хотели сэкономить
на программе марсианского модуля. Департамент торговли
и промышленности должен был самым активным образом
участвовать в проекте, вместо того чтобы наблюдать за ним
со стороны и отходить на второй план, когда начались неу-
дачи». В докладе говорилось, что 25 млн фунтов из карманов
налогоплательщиков, которые министр науки лорд Сэйн-
сбери направил на спасение зонда, не были потрачены впу-
стую.
Однако в докладе также подчеркивалось, что необходи-
мые средства не были предоставлены в самом начале про-
екта, когда они были действительно необходимы. В резуль-
тате, как сказал профессор Колин Пиллинджер, «ученым
приходилось бегать за знаменитостями и искать спонсоров,
вместо того чтобы испытывать ракеты». ВВС процитировало
375
374
следу ющие слова профессора Дэвида Саутвуда, который в то
время был директором Европейского космического агент-
ства: «Совершенно очевидно, что в будущем такие проекты
должны осуществляться по-другому, более интегрированно
и под руководством Европейского космического агентства.
Я искренне и всецело поддерживаю эту идею». Были уста-
новлены и определены не только ошибки, но и все то, что
было сделано правильно. Это помогло поддержать положи-
тельный имидж британской космической науки.
Поэтому ни для кого не было неожиданностью, когда
в ноябре 2004 г. было объявлено о новом проекте, сплани-
рованном с учетом уроков, извлеченных из первоначального
проекта. Команда разработчиков предложила НАСА отпра-
вить модуль на Марс вместе с их Марсианской научной
лабораторией.
Вопросы и задания
1. Назовите уроки, которые следовало сделать из истории с не-
удачей проекта.
2. Можно ли назвать удачным PR-ход, связанный с проектом:
данный проект был назван не «Beagle 3», как этого можно было
ожидать, a «Beagle 2 Evolution»? Приведите соображения в пользу
своей позиции.
10. Òóííåëü ïîä ëà-ìàíøåì
Возможно, самым цитируемым примером применения
стратегии «Новый старт» является строительство туннеля
под Ла-Маншем (также известного под именем «Евротун-
нель»). Этот случай интересен и тем, что у каждого кризиса
были свои причины. Первые идеи строительства туннеля как
способа захвата Англии возникли в начале XIX в. и были
предложены Наполеону. Однако в то время не существовало
необходимых технологий для воплощения этого замысла
в реальность. К 1880-м гг. многое изменилось. Ученые, такие
как Изамбард Кингдом Брунель, развивали технологии
строительства туннелей, велись геологоразведочные работы
под Ла-Маншем. Ко всему прочему Англия и Франция
уже давно не были в состоянии войны. В 1881 г. французы
и англичане начали строить туннель (используя установки,
подобные тем, что используются в наши дни), двигаясь
навстречу друг другу. Несколько лет все шло хорошо, однако
потом в дело вмешалась политика; британцы заподозрили
угрозу вторжения, исходящую от французов, и все работы
остановились. Во время Первой мировой войны военные
жаловались на недостаточное снабжение фронта из Англии.
Так или иначе, власть не питала доверия к своим конти-
нентальным соседям, поэтому вплоть до 1970-х гг. работы
не возобновлялись. Затем проект вновь начал набирать обо-
роты, но на этот раз его подкосили экономические кризисы.
Последняя и действительно успешная попытка его реализа-
ции была сделана в 1987 г.: были построены железнодорож-
ные туннели. Время покажет, насколько успешным оказался
данный проект как с финансовой, так и с технической точки
зрения
Вопросы и задания
1. Назовите главные причины кризиса проектов. Какой класс
причин был ответственен за кризис проекта «Евротуннель»?
2. Охарактеризуйте «дальнее» окружение проекта. Как факторы
дальнего окружения могли влиять на реализацию проекта?
11. Ñêîðîñòíîé ó÷àñòîê æåëåçíîé äîðîãè ìåæäó ëîíäîíîì
è òóííåëåì ïîä Ëà-Ìàíøåì
Процесс укладки этого участка железной дороги был тща-
тельно спланирован, с тем чтобы обеспечить всю логистику
проекта, включая оборудование, запасные части, транспорт,
необходимые команде, укладыва ющей железную дорогу.
В перечень рисков была включена забастовка — ситуация,
которая характеризовалась высокой степенью воздействия
и низкой вероятностью и действительно могла бы стать
проблемой. Поскольку этот риск считался маловероятным,
для его нейтрализации планировалась всего лишь одна
мера — пересмотр стоимости и графика работ. В действи-
тельности же рабочими была организована блокада склада
горючего из протеста против высоких цен и налогов.
Обе стороны пришли к выводу, что в этом случае сде-
лать было ничего нельзя, несмотря на то что по воздействию
на проект эту ситуацию можно было признать кризисной.
Задержка в укладке железной дороги означала, что дорогие
контракты на поддержку проекта должны были быть прод-
лены в короткий срок, чтобы можно было продолжить стро-
ительство и восстановить прежний график работы. По мере
приближения сроков завершения проекта проблема обо-
377
376
значилась еще острее, что получило отражение и в СМИ,
поэтому есть основания предполагать, что правильное при-
менение принципов риск-менеджмента позволило бы спла-
нировать более эффективные стратегии выхода из этой
ситуации. Однако, поскольку продолжительность блокады
была непредсказуемой (неизвестно, сколько бы она еще
продлилась — дни, недели или даже месяцы), готовые реше-
ния здесь не годились. Можно, конечно, было что-либо пред-
принять для снижения отдельных аспектов данного риска,
но вся ситуация оказалась неподконтрольна планированию.
Вопросы и задания
1. С какими типами проектных рисков столкнулась администра-
ция проекта?
2. Как можно оценить забастовку: как допустимый, критический
или катастрофический риск?
3. Оцените вероятность наступления риска блокады для разных
фаз жизненного цикла проекта.
12. Ïðîåêò «Apollo 13»
Когда «Apollo 13» был запущен с Земли на Луну, в кисло-
родном баллоне № 2 произошел взрыв (вызванный коротким
замыканием в тот момент, когда баллон случайно задели).
Взрыв вызвал серьезные повреждения в служебном модуле,
которые поставили под сомнение возможность перемещения
команды на Луну и обратно. Как следствие, кислородный
баллон № 1 также вышел из строя. Проблема усугубилась
еще и тем, что пострадали топливные элементы в служебном
модуле, которые питали энергией управление баллонами.
Возникла сложная ситуация: командный отсек (где обычно
располагалась команда корабля во время полета) потерял
запасы энергии, света и воды. Спустя полтора часа стало
ясно, что лучшим решением проблемы будет использова-
ние спускаемого аппарата в качестве спасательной шлюпки.
Но такое решение вызвало бы очередную проблему: аппа-
рат, спускаемый на Луну, был рассчитан на работу в течение
45 часов, а на то, чтобы обогнуть Луну и вернуться на Землю,
необходимо было 90 часов. У команды было достаточно кис-
лорода; электроэнергии, по подсчетам, было тоже достаточно;
воды едва хватало: команда поставила рекорд по минималь-
ному потреблению воды в час на человека на борту косми-
ческого корабля. Вследствие этого у членов команды разви-
лась такая дегидратация, что трое из них потеряли (в общей
сложности) 31,5 фунта веса — на 50% больше, чем какая-
либо другая команда «Apollo».
Основной проблемой стало восстановление уровня угле-
кислого газа. Для этого в центре управления полетом был
организован мозговой штурм (креативное обсуждение про-
блемы), который приобрел известность после выхода филь-
мов «Аполлон 13» компании Revelation Films Ltd и однои-
менного документального фильма компании Classic Pictures
Entertainment Ltd.
Углекислый газ удаляется из атмосфера космического
корабля посредством использования контейнеров с гидрок-
сидом лития. В командном отсеке и спускаемом аппарате
было достаточно таких канистр, но квадратные канистры
из командного отсека оказались несовместимы по разъему
с круглыми отверстиями в контрольной системе спускаемого
аппарата. Центр управления полетами обеспечил участни-
ков мозгового штурма теми же материалами, которые были
в распоряжении команды корабля; им было разрешено поль-
зоваться только этими материалами для поиска решения,
и, найдя решение, они должны были объяснить его членам
команды, чтобы те смогли использовать его на борту. Набор
материалов включал в себя пластиковые пакеты, клейкую
ленту, картон и сами канистры. Участники обсуждения
смогли решить проблему квадратной втулки и круглого
отверстия. Так в ходе креативного мозгового штурма про-
блема была решена.
Вопросы и задания
1. Какие методы могли использоваться для оценки риска в про-
екте «Apollo»?
2. Какие данные необходимы для расчета чувствительности?
3. Дайте характеристику окружению проекта с точки зрения
уровня его стабильности.
13. Àëüòåðíàòèâíûå ïóòè èñïîëüçîâàíèÿ ïðîåêòà
Проект был начат с целью установить соответствие тре-
бованиям законодательства по защите прав потребителей,
предписыва ющего новый стандарт, которому должен соот-
ветствовать товар в упаковке. В то время стандартный метод
определения веса продукта в пакете заключался в следу-
ющем: если на пакете было написано, что он содержит 100 г
379
378
чего-либо, то он должен был содержать по крайней мере
это количество. Если же продукта содержалось меньше, то
поставщик мог быть привлечен к суду или оштрафован.
Новый подход, который уже использовался в некоторых
странах, основывался на статистическом критерии оценки:
партия товара не должна была содержать пакеты, в кото-
рых вес продукта был бы на определенный процент меньше,
чем установленный; средний вес пакета должен был быть
также не меньше установленного. На самом деле все обсто-
яло намного сложнее, но это не имеет большого значения
для наших целей.
Новый подход затруднял жизнь производителей рознич-
ных товаров, которые раньше должны были просто взвеши-
вать каждый пакет и откладывать те пакеты, которые весили
меньше положенного, а теперь должны были учитывать вес
каждого пакета и затем анализировать полученные данные,
чтобы доказать соответствие партии товара стандарту.
Сотрудники организации, о которой идет речь, пони-
мали, что для записи информации и подготовки отчетности
они могут использовать компьютерную технику. Они также
понимали, что компьютеры можно использовать для кон-
троля за упаковочным оборудованием, обеспечивая запол-
нение пакетов до того уровня, который соответствовал бы
требованиям минимального, веса. В результате был разрабо-
тан проект, направленный на создание такой системы, кото-
рая позволила бы производителю удовлетворить требования
нового законодательства и в то же время минимизировала
опасность «перевеса», который был неизбежен в стремлении
не нарушать положенный стандарт. Проект осуществлялся
успешно, и прототип системы был вскоре готов. Система
работала нормально и должна была обеспечить полное соот-
ветствие новым требованиям.
Однако успешнее лоббирование производителей и других
групп, которые понимали, что потребители не примут закон,
по которому они могут получить меньшее количество про-
дукта, чем то, за которое они заплатили, привело к тому, что
новый закон не был принят.
Безусловно, для проекта это была катастрофа: исчезла
причина, по которой он реализовывался. Казалось, что все
ресурсы были потрачены зря — это был настоящий удар.
В этот момент кто-то из сотрудников, возможно, из отдела
маркетинга, понял, что у системы было две функции: помимо
соответствия требованиям нового закона она должна была
обеспечить минимальный «перевес». Сотрудники поняли,
что вторая функция по-прежнему могла быть реализована
на линии производства, где целью было небольшое превы-
шение минимального веса (например, 100 г). Производителю
необходимо было положить в пакет такое количество товара,
которое превышало бы целевой минимум, но в минимальной
степени. Соблюдение этого условия обеспечивало реальную
экономию производителю и ту степень успеха, которую мог
дать «списанный» проект.
Вопросы и задания
1. Назовите причины досрочного завершения проекта Кто из его
стейкхолдеров был в этом заинтересован?
2. Как могли измениться приоритеты проекта вследствие поста-
новки во главу угла второй функции проекта. Оцените перспективы
такого видоизмененного проекта.
14. Ïðîåêò ïî ñîçäàíèþ èíòåðíåò-ìàãàçèíà
Речь идет об ИТ-проекте, который осуществлялся в конце
1990-е гг. — во время бума интернет-компаний. Компания,
работавшая по почтовым заказам и имевшая крупный отдел
продаж по каталогам, приняла решение создать интернет-
магазин, сделав свои товары доступными всему миру. Был
создан бэк-офис, который обрабатывал платежи и организо-
вывал доставку товара. В компании имелись также система
контроля за запасами товара и отдел, занима ющийся теле-
продажами. Но у них не было интернет-системы для продаж,
т.е. внешнего интерфейса. Его создание было необходимо,
чтобы покупатель мог выбрать товар по каталогу, проверить
его наличие, оплатить его и заказать доставку. Была разра-
ботана программа, включавшая ряд проектов по созданию
недоста ющих компонентов системы.
К сожалению, хотя внешний интерфейс был готов к нуж-
ному сроку, а услуги магазина уже были разрекламированы,
система не работала должным образом. Неважно, почему
это произошло, важно то, что магазин не мог начать работу
в назначенное время. Также нужно учесть, что была органи-
зована широкая рекламная кампания магазина. Последствия
могли быть следу ющими: пострадал бы имидж компании
и было бы упущено конкурентное преимущество своевре-
менного выхода товара на рынок.