Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 41589
Скачиваний: 2358
381
380
После совещания в режиме мозгового штурма был при-
нят нестандартный подход с использованием подручного
материала. Было решено применить ручную систему ввода
данных, полученных из Интернета, в систему телепродаж.
Административный персонал мог распечатывать заказы
и запросы и вводить их в систему бэк-офиса. Тот же пер-
сонал мог вводить ответы покупателя в систему интернет-
магазина, с тем, чтобы они затем передавались получателям.
Такое решение не было дешевым, но оно могло быть реа-
лизовано очень быстро, при этом можно было сэкономить
время на создание необходимого элемента, соединя ющего
все компоненты системы. В результате организация не поте-
ряла лицо, и время выхода товара на рынок не было упущено.
Хотя компания и потеряла деньги, но только на короткий
срок. Менеджер проекта завоевал репутацию героя, спасшего
проект.
Вопросы и задания
1. Какие меры по планированию проекта могли бы предотвратить
данную кризисную ситуацию?
2. Назовите группы стейкхолдеров, которые выиграли и проигра-
ли (понесли убытки или лишились ожидаемой прибыли) вследствие
принятого решения по продолжению проекта.
15. Àìåõ, Âåíãðèÿ
Майкл Томас крикнул: «Саша, Тор-тор, нам нужно идти!
Водитель ждет нас!» Две дочери Томаса устроили драку
по поводу того, кто получит последний апельсин на ланч
в тот день. Виктория (Тор-тор) оказалась первой, схватила
апельсин и побежала к двери «Мерседеса», ожида ющего
девочек. Борьба продолжилась на заднем сидении в машине,
когда они подъезжали к Будапешту. Томас в конце концов
повернулся, схватил апельсин и объявил, что он сам съест
его на ланч. На заднем сиденье воцарилась тишина, продол-
жавшаяся до тех пор, пока машина не приехала в американ-
скую международную школу Будапешта.
Высадив девочек у школы, Томас поехал в свой офис
в район Белварес в Будапеште. Томас работал на компа-
нию АМЕХ Petroleum, и был отправлен в Будапешт 4 месяца
назад, чтобы осуществить установку от 10 до 14 бензозапра-
вочных станций в Центральной Венгрии, купив име ющиеся
станции или построив новые, или договориться о проценте
с франшизы с владельцами бензозаправок.
Томас активно занялся проектом. Он понимал, что его
успехи в АМЕХ в США не продвигаются и, если он реали-
зует свои желания, это произойдет на «далеком диком Вос-
токе» в бывшей социалистической стране. Кроме того, мать
Томаса была венгеркой, и он говорил на венгерском языке.
Когда же он приехал в Будапешт, он понял, что слишком
преувеличивал свои возможности.
Когда Томас вошел в частично переоборудованный офис
АМЕХ, он заметил только трех присутству ющих членов
персонала. Никто не знал, где была Миклос, когда позже
Маргит сообщила, что ее не будет на работе, так как она
осталась дома и ухаживает за больной матерью. Томас поин-
тересовался, почему не было рабочих, которые должны были
закончить ремонт офиса. Бэла сообщила, что работа будет
приостановлена до тех пор, пока не будет получено разре-
шение городского историка. Будапешт очень бережно отно-
сится к сохранению исторического наследия. Когда Томас
спросил Бэлу, как долго это продлится, она ответила: «Никто
не знает — дни, недели, может быть, месяцы». Затем Томас
занялся утренними делами: он собирался провести собесе-
дование с будущими сотрудниками, которые будут работать
в качестве управля ющих станциями.
Собеседование с Ференком Эркелем было таким же, как
и многие в то утро. Эркел был опрятно одет, ему 42 года,
безработный профессионал, говорящий на ограниченном
английском. У него была степень магистра в международной
экономике, и он проработал 12 лет в государственном инсти-
туте Международной торговли. С тех пор как его уволили
два года назад, он работает таксистом. Когда Эркеля спро-
сили о работе в институте, он улыбнулся и сказал, что пере-
кладывал бумагу и большее время проводил, играя в карты
с коллегами. Томас нанял к тому времени 16 сотрудников.
Четверо уволились в течение трех дней, и шестеро покинули
рабочее место после испытательного срока за постоянные
опоздания или отсутствие инициативы. Томас думал, что
теперь ему придется целый год нанимать новый персонал.
Томас сделал перерыв, чтобы просмотреть Budapest
Business Journal, английскую газету, охватыва ющую новости
бизнеса в Будапеште. Его внимание привлекли две статьи.
Одна говорила о растущей угрозе украинской мафии в Вен-
грии. Другая касалась инфляции, которая достигла 32%.
383
382
Последние новости встревожили Томаса, так как в то время
одна из пяти венгерских семей имела машину. Стратегия
АМЕХ в Венгрии зависела от увеличения владельцев авто-
мобилей.
Томас собрал вещи и принял аспирин от головной боли.
Он прошел несколько кварталов в ресторан «Киспипа», где
он должен был встретиться на ужине с венгерским бизнес-
меном Золтаном Кодали. Он видел его мимолетно на приеме
в американском посольстве. Кодали был владельцем трех
бензозаправочных станций, которые интересовали Томаса.
Томас прождал 25 минут. Кодали появился с молодой
девушкой, не старше 19 лет. Выяснилось, что Кодали привез
с собой дочь Анну, студентку университета, которая должна
была переводить разговор.
Заказав фирменное блюдо, Томас немедленно приступил
к делу. Он сказал Кодали, что АМЕХ желает сделать ему
два предложения: либо купить две его станции по цене 150
000 долл. за каждую, либо заключить договор о франшизе.
Томас сказал, что он не заинтересован в третьей станции, так
как будет слишком дорого модернизировать оборудование.
Анна переводила хорошо, насколько об этом мог судить
Томас. Вначале Кодали не реагировал и часто вступал в посто-
ронние разговоры с прохожими. Томас начал огорчаться
и повторил свои предложения. Наконец Кодали спросил, что
Томас подразумевает под франшизой, и Томас объяснил, как
это работает, на примере MсDonalds. Он сказал, что Кодали
останется владельцем бензозаправочных станций, но будет
платить процент франшизы, долевую прибыль с АМЕХ и при-
держиваться процедур и практики компании АМЕХ. В обмен
АМЕХ будет поставлять бензин и финансировать обновление
станций в соответствии со стандартами АМЕХ.
К концу ужина Кодали спросил, что произойдет с людьми,
которые работают на станциях. Томас заверил, что согласно
подсчетам, на станциях количество персонала превышает
необходимое на 70%, и 15 рабочих нужно уволить. На это
утверждение Кодали сразу не отреагировал. Затем он пере-
вел разговор на тему о футболе и спросил, правда ли, что
американские девушки играют в футбол. Томас все же нажал
на Кодали и попросил ответить на его предложение. Кодали
встал и поблагодарил за ужин. Он сказал, что подумает
об этом и свяжется с Томасом.
Томас, покинув «Киспипа», думал, увидит ли он Кодали
снова. Он вернулся в офис, где его ждало срочное сообщение
от Тибора. Он отвечал за переоборудование первой бензо-
станции, которую Томас купил для АМЕХа. Новые цистерны
еще не прибыли из Вены, и строительная бригада была в про-
стое целый день. Сделав несколько звонков, Томас выяснил,
что цистерны задержаны на границе таможней. Этот факт
разозлил его, так как с местными официальными лицами
было оговорено, что все в порядке. Томас попросил секре-
таря назначить встречу с венгерским торговым учреждением.
В конце дня Томас проверил электронную почту из США.
Было сообщение из штаба, запрашива ющее о положении
дел с проектом. К тому времени Томас надеялся обеспе-
чить учреждение штатными работниками, начать работу
и, по крайней мере, обеспечить три бензостанции. Пока
у него было только 1/3 персонала, его офис был недоделан,
и только одна станция была готова. Томас решил подождать
с ответом по электронной почте до утра.
Прежде чем возвратиться домой, Томас остановился, чтобы
зайти в English Pub. Там он встретил Яна Кроверта, работа-
ющего на голландскую компанию, которая строила большой
торговый центр на окраине Будапешта. Томас и Кроверт часто
говорили о том, что значит быть «иностранцем в незнакомой
стране». Томас рассказывал о собеседовании, и как он видел
в глазах собеседников их нежелание, отсутствие инициативы
в стремлении к успеху. Кроверт ответил, что в Венгрии высо-
кий уровень безработицы и нехватка мотивированных рабо-
чих. Он признался, что не проводит собеседования с людьми
старше 30 лет, так как они имеют сполна, проработав многие
годы в государственных компаниях.
Вопросы
1. Какие вопросы стоят перед Томасом в этой ситуации?
2. Как справляется Томас с этими вопросами?
3. Какие предложения вы сделали бы для Томаса по руководству
проектом?
16. Áóõãàëòåðñêàÿ ôèðìà «Moss and McAdams»
Брюс Палмер работает в Moss and McAdams (M&M) 6 лет
и только что был назначен на пост управля ющего бухгалтера.
Его первое задание — провести аудит компании Johnsonville
Trucks. Он очень доволен, что в его команду включили
5 бухгалтеров, особенно Зика Олдса, который ранее слу-
385
384
жил в армии, затем вернулся в университет и получил два
диплома — в области бухучета и в области вычислительной
техники. Он прекрасно разбирается во всех новейших раз-
работках в области информационных финансовых систем
и имеет репутацию специалиста, способного по-новому
подойти к решению проблем.
M&M является региональ ной бухгалтерской фирмой
с надежной репутацией, со штатом из 160 работников, тру-
дившихся в шести офисах в штате Миннесота и Висконсин.
Главный офис, где работал Палмер, размещается в Грин Бэй
(штат Висконсин, США).
Один из основателей фирмы, Сет Мосс, в конце 1950-х гг.
какое-то недолгое время играл за команду «Пакерс»
в Националь ной футбольной лиге. Основными услугами
M&M поначалу были общий аудит и подготовка налоговых
документов. В последние два года партнеры решили более
агрессивно переходить к консалтинговому бизнесу. По про-
екту M&M в следу ющие пять лет консалтинг должен был
дать 40% их прироста.
M&M действовала в рамках матричной структуры.
По мере притока клиентов, для ведения их счетов назначался
новый управля ющий. Управля ющий может вести несколько
счетов, в зависимости от размера и масштаба работы. В осо-
бенности это касалось проектов по подготовке налоговых
документов, когда достаточно часто управля ющий работал
с 8-12 клиентами. Аналогичным образом старшие бухгалтера
направлялись в команды, занима ющиеся множественными
финансовыми операциями. Руби Сэндз была управля ющим,
ответственным за распределение персонала по различным
финансовым операциям в офисе в Грин Бэй. Она стара-
лась назначать персонал для работы на разных проектах,
но под руководством одного управля ющего. Сделать это
можно было не всегда, и иногда бухгалтерам приходилось
работать над проектами, возглавляемыми разными управля-
ющими.
Как и большинство бухгалтерских фирм, M&M имела
ярусную систему продвижения по службе. Новых сотруд-
ников брали на работу на должность младших бухгалтеров.
Через два года оценивали их работу, и либо они вынуждены
были покинуть фирму, либо получали повышение и ста-
новились старшими бухгалтерами. Через 5-6 лет после их
прихода в фирму рассматривался вопрос об их продвиже-
нии на должность менеджера по финансовым операциям. И,
наконец, после 10-12 лет их работы в фирме рассматривали
возможность их повышения до ранга партнера. Конкурен-
ция на этом этапе была очень высокой. В последние пять
лет всего 20 менеджеров по финансовым операциям стали
партнерами. Но уж если работник получал этот статус, то
он был гарантирован на всю жизнь: это было престижно, он
получал солидную прибавку к зарплате и пользовался всеми
привилегиями. М&М имела репутацию фирмы, ориентиро-
ванной на достижение результата; решения о продвижении
по службе основывались на том, насколько выполнение
работы укладывается в сроки, насколько удается сохранять
клиентуру и каков доход. Решение о продвижении основы-
валось на сравнении работы менеджера по финансовым опе-
рациям с работой его коллег.
Когда Палмер проработал над аудитом Johnsville в тече-
ние недели, ему позвонила Сэндз и пригласила зайти к ней
в офис. Там его представили Кену Кросби, который недавно
начал работать в М&М. До этого он 9 лет работал в одной
бухгалтерской фирме из числа «Большой Пятерки». Кросби
пригласили для управления специальными консалтинго-
выми проектами. Сэндз сообщила, что Кросби добился
права на разработку крупного консалтингового проекта
для Springfi eld Metals. Это был большой успех:
М&М конкурировала с двумя бухгалтерскими фирмами
«Большой Пятерки» за право на разработку этого проекта.
Сэндз далее сказала, что они работают над составом команды
для Кросби. Кросби настаивал на том, чтобы Зил Олдс был
включен в его команду. Сэндз объясняла, что это невозможно,
так как Олдс уже включен в команду, занима ющуюся ауди-
том Johnsville. Кросби не уступал, настаивая на том, что опыт
и знания Олдса чрезвычайно важны для проекта Springfi eld.
Сэндз решила пойти на компромисс и сделать так, чтобы
Олдс по половине дня работал над каждым из проектов.
В этот момент Кросби повернулся к Палмеру и сказал:
«Мы поступим просто. Давай договоримся, что Олдс рабо-
тает у меня первую половину, а у тебя вторую. Уверен, что
если возникнут проблемы, то мы их разрешим. В конце кон-
цов, мы ведь работаем в одной фирме».
Шесть недель спустя
Всякий раз, вспоминая слова Кросби: «В конце концов,
мы ведь работаем в одной фирме», — Палмер был готов кри-
чать. Первые признаки проблем появились на первой же
387
386
неделе, когда Кросби позвонил и попросил разрешить Олдсу
поработать над его проектом в течение всего четверга. Они
работали с клиентом, и присутствие Олдса было необходимо.
Палмер неохотно дал согласие, и Кросби сказал, что он его
должник. Но когда на следу ющей неделе Палмер попросил
Кросби отдать долг, тот ему отказал, сказав, что в любой дру-
гой раз, но не на этой неделе. На следу ющей неделе Палмер
повторил попытку, но ему опять ответили отказом. Поначалу
Олдс появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы
ровно в 13.00. Скоро он начал систематически опаздывать
на 30—60 минут. Этому всегда находились веские причины.
То он был на совещании в Спрингфилд и не мог уйти, то
на выполнение срочного задания ушло больше времени, чем
было запланировано. Однажды Олдс опоздал на час из-за
того, что в ресторане, куда Кросби пригласил на обед всю
команду, их медленно обслуживали. Сначала Олдс ком-
пенсировал свои опоздания, задерживаясь на работе после
окончания рабочего дня, но это создавало для него домашние
проблемы.
Возможно, Палмера волновало больше всего то, что
во второй половине дня, когда Олдс работал у Палмера,
его постоянно одолевали телефонные звонки и электрон-
ная почта от Кросби и членов его команды. Палмер мог
поклясться, что несколько раз Олдс работал в офисе у Пал-
мера над проектом Кросби.
Палмер специально встретился с Кросби, чтобы обсудить
сложившуюся ситуацию, высказать свои претензии и решить
проблему. Кросби сделал вид, что очень удивлен и даже
обижен. Он пообещал изменить ситуацию, но все осталось
по-прежнему.
У Палмера началась паранойя по поводу Кросби. Он знал,
что по выходным Кросби и Олдс играют в гольф, и пред-
ставлял, как Олдс ругает проект Johnsville и говорит о том,
насколько скучен аудит. Самое печальное было в том, что
отчасти это было действительно так. Проект Johnsville увязал
в работе, и команда начинала отставать от графика. Этому
способствовало поведение Олдса. Его работа была гораздо
ниже его обычного уровня. Когда Палмер сказал об этом
Олдсу, тот стал оправдываться и защищаться. Правда, позже
он признал свою вину и объяснил, что ему очень трудно
постоянно переключаться с консалтинга на аудит и опять
на консалтинг. Он пообещал исправиться и на какой-то
короткий промежуток времени сдержал свое обещание.
Последней каплей стал эпизод, когда Олдс попросил
разрешить ему уйти с работы в пятницу раньше, так как он
хотел сводить семью на бейсбольный матч. Оказалось, что
Springfi eld Metals дали Кросби билеты на игру, и тот решил
побаловать этими билетами свою команду. Палмер ужасно
переживал, но был вынужден отказать Олдсу. Он чувствовал
себя виноватым, когда слушал, как Олдс по телефону объ-
ясняет сыну, почему они не могут пойти на матч.
Палмер наконец решил обратиться к Сэндз с просьбой
вмешаться и решить проблему. Но когда он, набравшись
смелости, позвонил ей, оказалось, что она будет на месте
только на следу ющей неделе. Положив трубку, он подумал,
что, может быть, все наладится само собой.
Две недели спустя
Сэндз неожиданно появилась в офисе у Палмера и ска-
зала, что им нужно поговорить об Олдсе. Палмер обрадовался,
решив, что теперь-то он ей про все расскажет. Но и слова
сказать не успел, как Сэндз рассказала, что накануне у нее
был Олдс, который признался, что ему очень трудно совме-
щать работу над проектами Палмера и Кросби. Ему трудно
во второй половине дня сосредоточиться на аудите, потому
что он не может переключиться с проблем, связанных с кон-
салтингом, которые они решали не далее как утром. Он ста-
рался работать дольше, пытаясь уложиться во время обоих
проектов, но это создает проблемы дома. Суть в том, что он
находится в постоянном напряжении и не может справиться
с ситуацией. Он просил перевести его в команду Кросби.
Он не винит Палмера ни в чем, наоборот, он о Палмере очень
высокого мнения. Просто консалтинговая работа нравится
ему больше, она более интересная. В заключение Сэндз ска-
зала: «Мы говорили долго, и в итоге я с ним согласилась. Мне
очень неприятно так поступать, Брюс, но Олдс очень ценный
работник, и я считаю такое решение лучшим для фирмы».
Вопросы
1. Как бы вы ответили на решение Сэндз, будь вы на месте
Палмера?
2. Мог ли Палмер что-либо сделать, чтобы не потерять Олдса?
3. Какие преимущества и недостатки организации матричного
типа выявляет данная ситуация?
4. Что бы мог сделать менеджмент М&М, чтобы более эффек-
тивно разрешать проблемы, подобные описанной выше?
389
388
17. Dell õî÷åò ðàñøèðèòü ñâîé áèçíåñ
Если все пойдет по плану, Майкл Делл может стать Генри
Фордом информационной эры. Не похоже на производителя
настольных персональ ных компьютеров, который 20 лет
назад основал свою компанию в общежитии Техасского уни-
верситета. Но амбиции Dell Inc. беспредельны, и, благодаря
незатейливой бизнес-идее, оказавшейся легко адаптируемой,
и устраша ющей непреклонности, планы Dell могут осуще-
ствиться.
Переход на выпуск бытовой электроники может стать
серьезнейшей проверкой способности Dell вести бизнес.
До сих пор компания продавала свою продукцию в основ-
ном корпоративным клиентам; только пятая часть ее сбыта
в США приходится на физических лиц, а в других странах
и того меньше.
Тем не менее руководители техасской штаб-квартиры
компании готовятся соперничать с гигантами бытовой элек-
троники. По словам Кевина Роллинза, президента компа-
нии, име ющего непосредственное отношение к этим планам,
нет причины, почему Dell не может претендовать на 30-40%
мирового рынка для всех производимых ею товаров.
В отношении 800-миллиардного долларового рынка
компьютерной техники и бытовой электроники, на кото-
рый нацелилась Dell, это означает, что компания уверена,
что однажды она сумеет превысить объем продаж General
Motors, составля ющий 160 млрд долл. Роллинз говорит, что
это не является особой целью, «записанной в документах
и вывешенной на доске объявлений», но он не отказывается,
что такая идея существует.
Простая, но эффективная идея Dell заключается в том,
чтобы продавать стандартизированные электронные товары
напрямую потребителям, обычно посредством Интернета.
Это устраняет потребность в исследованиях и разработках,
а также в розничных продавцах и других посредниках.
Вооруженная информацией, получаемой непосредственно
от потребителей, Dell приобретает два существенных преи-
мущества. Одно из них — способность производить продукт
в соответствии с поступа ющими заказами, что сокращает,
таким образом, расходы на товарно-материальные запасы.
Второе — это чрезвычайно эффективный маркетинговый
механизм, который может адаптироваться в режиме реаль-
ного времени по мере поступления заказов.
Сократив свои расходы, Dell намерена снизить прибыли
на рынках и подорвать могущество конкурентов, занима-
ющих на них давнее и прочное положение.
«Наша цель — сократить пространство получения при-
были отхватить себе самый большой кусок», — говорит Рол-
линз. Очевидной мишенью этого жесткого подхода явля-
ются компании бытовой электроники, чья валовая прибыль
составляет зачастую более 30%. «Наша валовая прибыль —
в пределах 18-19%, нам не нужно 40%», — говорит он.
Бывший ранее партнером в Bain, президент Dell исполь-
зует бесстрастные аналитические методы и жаргон кон-
сультанта по стратегии: он говорит о вторжении на самые
прибыльные рынки; что следует выбирать из них самые
близкие к тем, на которых уже действует Dell, чтобы снизить
риски, связанные с вторжением на незнакомую территорию;
и о применении «основных компетенций» для завоевания
нового пространства.
Dell перешла от продажи компьютеров фирмам к продаже
их индивидуальным покупателям. Затем она предложила
потребителям серверы и запомина ющие устройства.
Теперь она хочет предлагать своим клиентам другую
электронную продукцию. Она начала с продукции, близкой
к компьютерам, такой как цифровые плейеры MP3 и теле-
визоры с 17-дюймовым плоским экраном, напомина ющие
компьютерные мониторы.
По мнению соперников Dell, успех компании в компью-
терном бизнесе в США мешает понять, что ей трудно про-
биться на другие рынки. «Успех Dell в прошлом», — утверж-
дает Джефф Карк, руководитель глобальных операций
в Hewlett-Packard.
По словам Стива Милуновича, разработчика стратегии
в технологии в Merrill Lynch, не все рынки так же воспри-
имчивы к подходу Dell, как компьютерный бизнес. Но он
добавляет, что компания продемонстрировала жесткую дис-
циплину, когда атаковала только те области, в которых она
могла получить преимущества.
Большинство конкурентов признают, что переход
в бытовой электронике от аналоговой технологии к цифро-
вой играет на руку Dell. Компания уже стала крупнейшим
покупателем жидкокристаллических экранов и носителей
на жестких дисках, что обеспечивает ей выгодное положе-
ние, так как эти комплекту ющие все больше используются
в телевизорах и других бытовых приборах. «Когда соединят