Файл: Формирование группового поведения в организации (Характеристика предприятия).pdf

Коэффициент текучести как нельзя лучше показывает, что отток кадров в компании с каждым годом увеличивается. Наибольшая текучесть отмечается в категории рабочих, и это наблюдается на протяжении всего взятого периода. Но также можно отметить, что за последние два года появилась тенденция к увеличению текучести кадров среди специалистов.

Основные причины и мотивы работников для смены места работы:

– изменение кадровой политики компании;

– неудовлетворительные условия труда;

– новый руководитель, общий язык с которым не удается найти;

– напряженные отношения внутри коллектива;

– превышающие возможности нагрузки;

– неудовлетворенность заработной платой.

За период 2016–2017 гг. значительно участились случаи нарушения дисциплины: из 63 сотрудников, на которых были написаны докладные записки, 4 человека были уволены за прогулы, 2 человека – за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

2.2. Выбор методик исследования

В исследовании приняли участие 72 сотрудника, входящих в административно-управленческий и инженерно-технический персонал. Выборку исследования составили мужчины и женщины в возрасте от 19 до 52 лет.

Исследование проводилось в три этапа:

1) подбор диагностических методик;

2) проведение исследования;

3) обработка и анализ полученных результатов.

В ходе исследования были использованы следующие методики:

1. методика диагностики коммуникативной социальной компетенции (КСК) (Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов). В ходе анализа результатов мы рассматривали эмоциональную устойчивость индии вида, его уровень самоконтроля, а так же способности к логическому мышлению. Как указывают авторы методики, эти параметры отражают способность человека к конструктивному взаимодействию в социальной среде;

2. тест «Коммуникативные умения» (Л. Михельсона в переводе и обработке Ю. З. Гильбуха). Методика позволяет определить уровень владения индивида коммуникативными навыками;

3. с целью изучения влияния личности руководителя на групповое поведение использованы методика «Oпределение индекса групповой сплоченности» (Сишора); тест «Пульсар» (оценка социально-психологического уровня развития группы) (Л. Г. Почебут); методика «Определения психологического климата группы» (Л. Н. Лутошкин); методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» (В. В. Бойко); тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных» (Я. В. Подоляк).

2.3. Результаты исследования группового поведения работников

По результатам исследования сделаны следующие выводы:

1. Использование методики диагностики коммуникативной социальной компетенции показало, что:

• по шкале общительности индивида 6,7% испытуемых имеют низкий показатель, 40% имеют средний показатель, 33,3% имеют высокий и 20%, максимальный;
• по шкале самоконтроля индивида низкого уровня самоконтроля не выявлено, средний уровень имеют 20,7%, высокий уровень - 40%, максимальный имеют 33,3%.

Следует отметить, что по шкале самоконтроля показатели среднего уровня выявлены у испытуемых, имеющих низкий и максимальный уровень общительности. Такие люди стремятся поддерживать постоянную коммуникацию в обществе и на высоком уровне владеют навыками самоконтроля.

По итогам методики мы имеем по шкале общительности средне групповой показатель средний (40%, испытуемых), по шкале самоконтроля средне групповой показатель высокий (40% испытуемых).

2. использование теста «Коммуникативные умения» показало, что испытуемые в ситуациях общения придерживаются зависимого подхода в 24,8% случаев, компетентного подхода в 55% случаев, агрессивного подхода в 20,2% соответственно. Оценивая уровень владения коммуникативными умениями, мы видим, что средние показатели в экспериментальной группе представлены компетентным подходом в общении. Такие люди в ситуации общения придерживаются партнерского стиля взаимодействия, чувствуют и ведут себя уверенно.

Исходя из результатов диагностики с использованием представленных методик, мы можем наблюдать, что испытуемые достаточно гибки в общении и на высоком уровне владеют коммуникативными навыками, однако следует целенаправленно развивать уровень социальной коммуникации, поскольку она имеет средний показатель но группе «средний».

2.4. Оценка влияния руководителя на групповое поведение

Нами был определен индекс групповой сплоченности Сишора. Полученные результаты свидетельствуют о следующем: по мнению женщин, в трудовом коллективе предприятия преобладает средний уровень групповой сплоченности (40%), тогда как мужчины считают, что групповая сплоченность отмечена выше средней (30%). Таким образом, в целом, по мнению всех респондентов, отмечается достаточная групповая сплоченность, сотрудники достаточно просто находят между собой общий язык, поддерживают друг друга и оказывают друг другу помощь. В коллективе присутствует благоприятная, дружественная атмосфера, нацеленная на взаимопомощь и взаимоподдержку.

Далее на основе теста «Пульсар» была проведена оценка социально-психологического уровня развития исследуемых групп. Рассчитанные данные указывают на то, что большинство сотрудников обоих групп считают, что их группа достаточно зрелая, способная выполнять производственные задания – этого мнения придерживаются 45% испытуемых женщин и 55% мужчин. 30% женщин и 25% мужчин считают, что на предприятии сформирована зрелая, сложившаяся, сплоченная, работоспособная и надежная группа. Соответственно, можно отметить, что по оценке сотрудников предприятия, группы являются зрелыми, способными выполнять производственные задания, то есть представляют собой достаточно сплоченные коллективы.

В процессе исследования также была проведена оценка психологического климата. Согласно результатам можно сказать, что 55% женщин считают, что социально-психологический климат в коллективе благоприятный, но неустойчивый. Так, по их мнению, климат определяется неустойчивостью, присутствуют некоторые противоречия между деловым и эмоциональным отношениями, некоторые сотрудники, не разделяющие общественного мнения, могут вступать в конфликт с коллективом. 15% женщин считают, что в коллективе имеет место проявление баланса делового и эмоционального отношения, активное и деловое ядро коллектива сформировано, явные и скрытые группировки отсутствуют, отношение сотрудников друг к другу позитивно, у многих присутствует удовлетворение своей профессией. По мнению 20% женщин, в коллективе имеют место противоречия, касающиеся как деловых, так межличностных отношений. Все это негативно влияет на надежность коллектива, также присутствуют явные и скрытые группировки. И, как считают 10 % женщин, социально-психологический климат характеризуется достаточно неблагополучной обстановкой, наличием негативного межличностного отношения, конфликтов и срывов между сотрудниками, что влечет за собой снижение работоспособности.

Таким образом, можно сказать, что в целом, по мнению большинства женщин, в исследуемом предприятии имеется место благоприятный, но неустойчивый психологический климат.

Согласно данным, 60% мужчин считают, что психологический климат в организации благоприятный, но недостаточно устойчивый, 15% считают социально-психологический климат группы достаточно устойчивым, 20% считают, что в коллективе имеют место противоречия, касающиеся как деловых, так межличностных отношений. Все это негативно влияет на надежность коллектива, также присутствуют явные и скрытые группировки, а 5% испытуемых считают социально-психологический климат в коллективе негативным. Соответственно, можно отметить, что результаты исследования как мужчин, так и женщин, в целом, совпадают, соответственно, в исследуемой организации имеет место социально-психологический климат благоприятный, но неустойчивый.

Выводы

Исходя из результатов диагностики можно сделать вывод, что работники ООО «C.A.T.oil-Drilling» достаточно гибки в общении и на высоком уровне владеют коммуникативными навыками.

В целом отмечается достаточная групповая сплоченность, сотрудники достаточно просто находят между собой общий язык, поддерживают друг друга и оказывают друг другу помощь. В коллективе присутствует благоприятная, дружественная атмосфера, нацеленная на взаимопомощь и взаимоподдержку.

По оценке сотрудников предприятия, группы являются зрелыми, способными выполнять производственные задания, то есть представляют собой достаточно сплоченные коллективы.

Глава 3. Рекомендации по улучшению группового поведения в ООО «C.A.T.oil-Drilling»

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию группового поведения:

– оборудование комнаты отдыха;

– разработка кодекса деловой этики;

– проведение тренингов для снижения уровня конфликтности.

В комнате офисного отдыха предлагается сочетание нескольких зон: обеденной, игровой, зоны релаксации.

Кодекс деловой этики будет способствовать улучшению социально-психологического климата коллектива ООО «C.A.T.oil-Drilling». Ознакомление с кодексом будет проводиться при приеме на работу. Вновь принятому сотруднику, а также каждому из уже работающих будет выдана брошюра с основными выдержками из кодекса, а сам кодекс будет находиться в свободном доступе в каждом из подразделений компании. Кодекс разработан на основе кодексов деловой этики различных крупных компаний, действующего законодательства Российской Федерации, а также устава и иных внутренних документов ООО «C.A.T.oil-Drilling».

Важной составляющей кодекса являются ценности ООО «C.A.T.oil-Drilling», к которым относятся:

– сотрудники;

– развитие;

– результативность;

– профессионализм;

– ответственность;

– доверие.

Общие правила поведения в компании:

– мы уважаем и поддерживаем друг друга;

– мы поддерживаем профессиональный рост;

– мы нацелены на результат;

– мы работаем надежно и качественно;

– мы придерживаемся строгой дисциплины;

– мы дорожим своей репутацией.

Неприемлемое поведение:

– пребывание на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

– пренебрежение или умышленное невыполнение требований охраны труда;

– систематическое невыполнение трудовых обязанностей, неорганизованность;

– фальсификация или умышленное сокрытие значимой для компании информации;

– любые формы дискриминации и неуважительное отношение к коллегам;

– любые проявления коррупции, хищения, умышленное причинение ущерба имуществу компании и ее работникам;

– причинение ущерба репутации компании, в том числе пренебрежительное обращение с символикой компании и использование фирменной одежды и атрибутики неподобающим образом.

Для исполнения кодекса руководители обязаны:

– служить примером в соблюдении этических норм;

– следить за тем, чтобы подчиненные понимали требования, предъявленные в кодексе;

– последовательно обеспечивать практическое применение положений кодекса.

Основная цель тренинга (обучение адекватным способам эффективного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения) будет достигнута по итогам трех дней его проведения, которые включают: определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, рассмотрение субъективных составляющих конфликта, межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях.

В результате проведения этого тренинга ожидается снижение уровня конфликтности, улучшение внутренних коммуникаций сотрудников, сплочение коллектива, а тем самым и совершенствование социально-психологического климата.

Предполагается проведение тренингов для сотрудников отделов, непосредственно взаимодействующих в профессиональной деятельности, – в соответствии с этим будет осуществляться формирование групп обучающихся. Также не исключается адаптация тренинга непосредственно под аудиторию по принципу специализации сотрудников.

Ожидаемый результат от данного тренинга достаточно высок при том условии, что деятельность в этом направлении будет регулярной, систематической. Проводить подобное обучение необходимо 3-4 раза в год с изменением поставленных задач, не забывая о главной цели – улучшении социально-психологического климата коллектива ООО «C.A.T.oil-Drilling».

При внедрении проекта по совершенствованию группового поведения был составлен план мероприятий, который укладывается во временной промежуток с июля по декабрь 2018 г., то есть в шесть месяцев, что можно считать достаточно коротким сроком внедрения проекта (табл. 3).