ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.12.2019
Просмотров: 1675
Скачиваний: 6
– Занимаясь вопросами стратегии корпораций, студенты изучают такие вопросы, как определение долгосрочных целей фирмы на рынке, выбор путей их реализации, оптимальной схемы капиталовложений,– рассказывает Т. Нейлор.– Учатся составлять конкретные планы для той или иной компании.
– В американской печати и даже в специальной литературе планирование – чуть ли не бранное слово. Как это увязывается? – невольно спрашиваю профессора.
– Независимо от критики, которой подвергается у нас принцип централизованного планирования экономики, бизнес не обходится без составления планов, в том числе и долгосрочных. Здесь важно то, что они учитывают требования рынка. Лично я выступаю за долгосрочное планирование не только в рамках корпораций, но и даже за составление «национальной стратегии» для США в области экономики либо в ее отдельных отраслях, например в энергетике.
Одна из тем в курсе профессора Т. Нейлора – «философия», то есть общая концепция менеджмента.
– Единой формулировки «философии» менеджмента не существует,– говорит Т. Нейлор. – Ее по-разному трактуют специалисты. Нередко крупные корпорации сами пытаются сформулировать свои требования к менеджерам. Так, высшее руководство корпорации ИБМ проповедует «три столпа веры»: уважение к личности, внимание к клиенту и высокое качество работы. Компания «Уэлкомбэрроуз» сформулировала «десять заповедей» для управляющего: «честность, этичность, уважение личности, способность к коллективной работе, приверженность к исследованиям, новаторство, качество работы, чувство гражданства, эффективность и приспособляемость».
Впрочем, говорит Т. Нейлор, порядок, в котором перечислены эти качества, не обязательно отражает действительные приоритеты…
Что самое ценное из того, чем овладевают во время учебы студенты? «Умение организовать разных по своему положению людей на решение общей задачи» – такой ответ дали сразу несколько человек.
Уже в Вашингтоне я попросил прокомментировать мои впечатления о школе менеджеров видного американского специалиста в области менеджмента, автора ряда книг на эту тему М. Маккоби. В прошлом он преподавал в Гарвардском университете, ныне возглавляет консультативную фирму, помогающую другим фирмам наладить управление…
На наших глазах, говорит Маккоби, трансформируется преподавание менеджмента. Раньше учили в основном искусству управления, сейчас – науке. Возник комплекс учебных дисциплин, необходимых для обучения менеджеров. Видимо, он в дальнейшем разовьется в целостную научную дисциплину. Развивается система преподавания. Раньше мы все сводили к комплексу: стратегия, структура, контроль. Ныне же больше внимания уделяется человеческому фактору: умению организовать производственную группу, дать людям соответствующую задаче мотивацию. Речь идет не только о материальном интересе, но и моральном факторе, например признании заслуг, удовлетворенности людей своей работой. Думается, что осознание важности «человеческого фактора» – результат острой конкуренции, которую США испытывают со стороны стран тихоокеанского региона, прежде всего Японии – там роли человека на производстве уделяется больше внимания. Разумеется, пока мы не можем удовлетвориться тем, как американские школы менеджеров воспринимают зарубежный опыт. Ныне в Японии разработаны целостные методы, например система «Кай-сан», занимающаяся вопросами непрерывного совершенствования производства. В США с интересом отнеслись к ней, однако необходимо пойти дальше – перейти к решительному внедрению ее в американскую практику.
Маккоби считает, что даже с учетом этих недостатков американская система подготовки менеджеров – сильная сторона американской экономики. Она помогает американским корпорациям вести серьезную перестройку методов управления производством в условиях острого соперничества с другими экономическими центрами Запада, позволяет не отставать в острой конкурентной борьбе на мировых рынках.
А. Блинов. Профессия – менеджер. Известия. 1988., 9 сентября.
«Глаголы»
управления:
знает – хочет – может
– успевает
Специальный корреспондент «Литературной газеты» А. Борин попросил академика В. А. Трапезникова, бывшего в свое время директором Института проблем управления, остановиться на актуальных вопросах современной науки управления.
…В
основе всяких процессов управления,
сказал ученый, лежат объективные законы.
Они действуют в живой природе, в технике,
в обществе. Существуют строгие
характеристики, которые определяют
поведение уп-равляющего и управляемого
объектов. Пока речь идет о технических
сис-
темах, выявить эти характеристики
относительно несложно. Поведение
управляемого самолета и управляющего
им автопилота можно описать математически.
Достаточно теоретически и экспериментально
исследовать их реакцию на отдельные,
как говорят специалисты, «возмущения»:
изменение высоты, скорости, крена и т.
д. Чем точнее это будет сделано, тем
полнее
и строже определится весь
процесс управления.
Но когда от техники мы переходим к управлению общественными процессами, к управлению комплексами, большими системами, то охарактеризовать, заранее описать поведение отдельных единиц становится практически невозможно: таких единиц здесь миллионы. Приходится рассматривать поведение всей группы, а затем предугадывать, каково будет наиболее вероятное поведение отдельных людей в управляющем или управ-ляемом звене.
В отличие от предметов техники, психологические «параметры» живого человека безгранично широки, многообразны и неопределенны. И если бы даже каким-то чудом нам удалось их математически описать, в действие пришли бы не поддающиеся программированию многочисленные факторы – этические, нравственные, моральные... Словом, все то, что свободного человека отличает от машины из железа и проводов.
Математическое описание поведения человека допустимо лишь в простейших случаях. Например, может быть учтено запаздывание реакции летчика при управлении самолетом. Однако здесь проблема скорее физиологическая, чем психологическая.
Но мы хотим большего, мы хотим заранее узнать, как человек поведет себя в сложных, многозначных и неэлементарных условиях общественной жизни, хотим установить объективные характеристики для этого самого капризного и «неуправляемого» звена всей системы управления.
Сложность явлений, отсутствие адекватных математических описаний пока еще делают этот процесс в значительной мере искусством. Однако он все в большей степени становится наукой, все больше опирается на прочные и серьезные основы, и в том числе на основы познания человеческого поведения. Одна из особенностей человеческого поведения – способность адаптироваться. Это значит, что свои поступки мы в той или иной мере приспосабливаем к окружающим условиям, к обстоятельствам, к внешней среде. Я бы сказал, что наше обычное, нормальное поведение – это своеобразный компромисс между возможностями, заложенными в обстоятельствах, и нашими внутренними потребностями.
Конечно, понятие
«внутренние потребности» весьма
непростое.
Я думаю, оно складывается
из трех главных факторов: во-первых,
наши поступки определяются сознательностью,
дисциплинированностью. Во-вторых, мы
испытываем стремление к максимуму
удовольствий. И, наконец, энергично
стараемся обойтись минимумом возможных
неприятностей. Подробно останавливаться
на каждом из этих факторов вряд ли стоит,
они ясны. Хочу только сказать, что
дисциплина человека – результат
и
его воспитания, и влияния среды, и в
какой-то степени – продукт его
наследственного генетического кода.
Стремление к
максимуму удовольствий нельзя понимать
элементарно: удовольствия могут быть
сложными, многообразными – физическими
и духовными, материальными и моральными.
Например, для творческого человека
величайшее удовольствие – сам процесс
творчества. Неприятности тоже, к
сожалению, имеют достаточно богатую,
широкую палитру,
и жаловаться на их
однообразие, видимо, не приходится.
Итак, возможное поведение человека как звена в системе управления – это сумма, результат трех перечисленных факторов: его сознательности, дисциплины, стремления к максимуму удовольствий и желания ограничиться минимумом неприятностей. Когда строится любая система управления, включающая человека, надо предвидеть, как, исходя из этих факторов, он поступит в той или иной ситуации, нужно учитывать силу каждого из них.
Издавая закон,
устанавливая то или иное правило
поведения, нужно предугадывать, как
человек будет на него реагировать.
Найдет он пути, чтобы это правило обойти,
если оно ограничивает его действия,
ведет
к росту «неприятностей», или,
наоборот, использует новую ситуацию,
чтобы в конце концов увеличить свои
«удовольствия». Полагать, что каждый
будет пунктуально соблюдать новое
правило, забывать о способности человека
адаптироваться было бы наивно. А раз
так, то при выработке нового правила
или закона нужно давать ему формулировки,
учитывающие адаптационные свойства
человека.
Возможное поведение человека зависит и от построения самой системы управления. Я имею в виду хорошо известное ученым понятие обратной связи. Что означает оно в данном случае? Если действие человека через какое-то время отразилось на нем самом, то, значит, обратная связь подействовала. Пусть человек в итоге выиграет от собственного поведения, пусть, наоборот, проиграет – важно лишь, чтобы результат его действий не прошел мимо него. Если обратной связи нет, если на человеке никак или почти никак не сказывается правильное или ошибочное его действие, то он станет жить по принципу «а нам все равно»…
Корреспондент. В своих статьях вы приводите любопытную формулу управления: «Знает – может – хочет – успевает». Расскажите, пожалуйста, о каждом звене этой «глагольной» формулы.
В. Трапезников. Что означает глагол «знает»?
Начиная что-то
делать, человек прежде всего должен
знать,
что
и как
ему делать. То есть сперва необходимо
сформулировать цель и выбрать средства
ее достижения. Задача чрезвычайно
сложная. Слишком часто еще цель у нас
определяется примерно так: «Надо, чтобы
все было хорошо». Нетрудно догадаться:
подобный лозунг слабо вооружает
работника, мало ему помогает.
Выбрать конкретную
цель затруднительно оттого, что в
реальных условиях осуществление одних
хороших целей, как правило, препятствует
достижению других, тоже хороших целей.
Классическая «вилка»: погнавшись за
количеством продукции, хозяйственник
рискует ее качеством,
а
занявшись как
следует качеством, теряет нередко в
количестве. В подобных противоречивых
ситуациях руководитель может принять
решение случайное, далеко не лучшее с
точки зрения всего народного хозяйства…
Только знать, что делать,– руководителю мало. Вопрос еще в том: может ли он практически осуществить необходимые действия, вправе ли он принимать нужные решения? В частности, волнующая нас проблема преимущественного развития научно-технического прогресса тесно связана с объемом конкретных прав хозяйственного руководителя.
Второй глагол – «может». Понятие «может» в системе управления – очень и важное, и сложное. Ну, скажем, такой вопрос: кто и кому может давать распоряжения? Если работнику вправе приказывать сразу несколько начальников, то он, надо думать, постарается не послушаться ни одного из них. Вероятно, действеннее всего система, когда у одного начальника несколько подчиненных, каждый из которых руководит следующим строго ограниченным числом людей.
Или другая проблема, связанная с глаголом «может». На каком уровне могут приниматься те или иные решения? Вероятно, продуктивнее всего система управления, при которой максимум решений принимается на возможно низком уровне. Чем больше информации используется внизу, тем она действеннее, производительнее. Излишние справки и отчеты, мертвым грузом перегружающие «верхние этажи» системы управления, как правило, никем и никак не изучаются, не рассматриваются. Реальной отдачи от них нет, они лишь создают иллюзию кипучей деятельности.
На «верхние этажи» нужно поднимать лишь обобщенную информацию. Здесь должны приниматься решения широкого плана, вырабатываться главные цели, вся стратегия управления. Именно на это следует здесь расходовать силы и время.
Совершенствование звена «может» также важно для воспроизводства в человеке нужных, полезных нравственных качеств. Если звенья «знает» и «может» в единой системе управления взаимно не согласуются, не связаны, если работник «знает, но не может», а следовательно, практически не несет ответственности, то печальным результатом становятся равнодушие, пассивность, привычка имитировать бурную деятельность взамен плодотворной работы…
…Система управления должна предусматривать выявление способных руководителей на малых участках управления и дальнейшее продвижение только способных людей.
А то бытует иногда представление, будто способность к руководству появляется у всякого, кого назначают на высокую штатную должность. Кого бы на нее ни назначили, тот, мол, сразу и сделается способным... Ничего подобного. Объективное воспроизводство системой управления нужных нам качеств так далеко, к сожалению, не распространяется...
Для работников управления я ввел бы правила, применяемые к водителям автомобилей: показал себя неспособным, допустил «аварию» – лишайся «водительских прав»...
Третий глагол – «хочет». Это звено управления связано с системой стимулирования и системой оценки деятельности человека. Некоторые относят к стимулам только разные блага и преимущества. Но разве не стимулирует человека и сама его ответственность?
Чтобы работник действительно захотел выпускать только качественную продукцию, мало, видимо, хорошо его за нее поощрять. Надо еще, чтобы за выпуск некачественной продукции этого человека ожидало бы строгое, ощутимое наказание.
Иными словами, достигая каких-то полезных, желаемых обществом результатов, пусть человек увеличивает «максимум своих удовольствий». Но он должен знать: не сумей он этих результатов достичь, для него неизбежно, обязательно расширится «минимум неприятностей». Ибо если неприятности не будут прямо связаны с желаемыми нами целями, то воспитательный их эффект окажется слабым и случайным. Неприятности, так сказать, пропадут впустую...
При этом надо иметь в виду: важно так построить систему стимулов, чтобы человек или группа людей хотели именно того, что полезно и выгодно всей управляемой системе – заводу, министерству, всему обществу. Система критериев, по которым оценивается и стимулируется деятельность человека («правила игры») должна быть исключительно продуманной.
Четвертый глагол – «успевает». Это четвертое, последнее звено формулы успешного управления. Цена времени сегодня особенно высока… У нас средний срок воплощения научно-технических идей в жизнь составляет примерно восемь лет. Сокращение этого срока вдвое, в том числе за счет убыстрения строительства, дало бы народному хозяйству огромную экономию, измеряемую несколькими десятками миллиардов рублей. Задача эта разрешима. Но как заставить людей «хотеть успеть»? Здесь опять-таки следует идти двумя путями. Во-первых, нужно создать автоматически действующие экономические стимулы, например, ввести высокую плату за незавершенное строительство, учитывая ее заранее…
Чтобы надлежащим образом реализовать формулу «знает – хочет – может – успевает» и тем самым резко ускорить темп научно-технического прогресса, нужно осуществить ряд кардинальных экономических и других мероприятий, улучшающих систему управления, в том числе обеспечивающих автоматизм действия стимулов. Но этот вопрос выходит уже за рамки беседы...