ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.12.2019
Просмотров: 3217
Скачиваний: 7
21.3 Подготовка резерва руководителей
Для современной и качественной подготовки руководящих работников и специалистов, замены выбывающих из организации создается резерв для выдвижения на руководящую должность. Работа по его формированию проводится постоянно в соответствии с перспективными и текущими планами работы с кадрами. Под резервом для выдвижения следует понимать контингент сотрудников из числа линейных и функциональных руководителей и специалистов, обладающих способностями к руководству, отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям соответствующего уровня, подвергшихся тщательному предварительному отбору и прошедших целевую управленческую подготовку. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными.
Работа с резервом обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период профессиональной адаптации работника, обеспечивает непрерывность процесса управления. Выделяют следующие виды резервов (таблица 18).
Таблица 18 – Классификация кадровых резервов
|
Признак |
Классификация |
|
По виду деятельности |
Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую. Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование компании. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру
|
|
По уровню подготов- ленности |
Группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа Б – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года
|
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуального ориентирования схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Формирование резерва происходит на основе «Положения о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности».
Типовая структура Положения:
1 Общие положения.
2 Общие принципы подбора кандидатов в резерв.
3 Порядок и методика формирования резерва.
4 Планирование и организация работы с резервом (обычно на 2 года).
5 Состав резерва (ежегодно пересматривается и дополняется с учетом выбытия и пополнения).
Порядок и методика формирования резерва
Формирование резерва осуществляется в результате выполнения следующих этапов:
1) подготовительная работа;
2) оценка качеств всех работников экспертными группами;
3) выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям;
4) принятие решения о включении работников в резерв.
Общие принципы подбора кандидатов в резерв
Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе строгого соблюдения научно обоснованных методов оценки, подбора, расстановки. При этом учитываются:
-
оценка потенциальных возможностей специалиста для занятия определенной должности в конкретном коллективе;
-
результаты изучения специалиста, полученные от личного общения с ним, из отзывов непосредственных начальников, коллег и подчиненных;
-
мнение общественных организаций;
-
результаты изучения личного дела;
-
умственные и физические возможности (по данным тестирования);
-
умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);
-
ответственность (по должностным инструкциям);
-
условия труда (по данным социологического обследования).
В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала. Решение о включении специалистов в резерв принимается руководителем предприятия по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель предприятия, организации в зависимости от номенклатуры резерва.
После утверждения списков всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. Список резерва может доводиться до сведения всех работников соответствующего предприятия, учреждения. Утвержденный список кадрового резерва – основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляющих характеристики на каждого специалиста и руководителя, состоящих в резерве, и рассматривается возможность их дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.
Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительным показателям производственной деятельности, из-за слабой работы по повышению квалификации, недисциплинированности и др. Кадровый резерв пополняется с соблюдением процедур его формирования.
Планирование и организация работы с кадровым резервом
Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (1–2 года) и длительный (5–10 лет) периоды. Главными задачами планирования являются сохранение и развитие кадрового потенциала и обеспечение необходимой непрерывности в решении задач социально-экономического реформирования. Подходы при планировании резерва должны обеспечивать:
-
выявление тенденций развития кадров руководителей и специалистов;
-
определение требований по каждой должности;
-
тщательные многоэтапные процедуры отбора кадров, соблюдение принципиальных схем замещения должностей и определения источников кадров;
-
карьерное продвижение.
Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности, в резерв на которую зачислен кандидат.
Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения для каждого зачисленного в резерв составляется индивидуальный план повышения квалификации на 2 года. Он подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, утверждается вышестоящим руководителем. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности. В планах должны быть предусмотрены следующие формы работы с резервом кадров:
-
решение производственных, технических, экономических вопросов;
-
изучение основ организации управления и действующего законодательства;
-
анализ причин недостатков на производстве и разработка предложений по их устранению;
-
командирование специалиста на передовые предприятия для обмена опытом с последующим отчетом о приобретенных знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своего предприятия, учреждения;
-
стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;
-
участие в конкурсах по совершенствованию процессов труда или управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям;
-
участие в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;
-
использование кандидата на преподавательской работе в системе технической и экономической учебы на предприятии;
-
обучение на факультетах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж для приобретения опыта управления и профессиональных знаний.
Контрольные вопросы
1 Что понимается под карьерой работника?
2 Какие основные этапы развития карьеры человека существуют? Какие виды внутриорганизационной карьеры можно выделить?
3 Как формируется резерв управленческих кадров на предприятии? Какие этапы и формы работы с резервом вы знаете?
ТЕМА 22 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
22.1 Понятие и виды организационной культуры
Что такое организационная культура? Это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, верований, убеждений, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Как отмечает В.А. Спивак, это среда, атмосфера, в которой мы пребываем; все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе.
Фрагменты организационной культуры, которые формализованы в каком-либо виде (артефакты), наглядны для восприятия. Однако и субъективные представления о ценностях, остающихся в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, но сильно влияют на поведение работников. В связи с этим организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого имеются видимая и невидимая части.
К видимой части относятся такие формализованные элементы культуры, как официально провозглашенная философия, миссия и цели организации, ее структура, технология, стиль управления, система оплаты и стимулирования труда, различного рода коллективные мероприятия и ритуалы.
Невидимая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации – неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом.
Менеджмент делит культуру организаций на сильную и слабую. Чем больше работников организации разделяет ключевые ценности, тем сильнее культура. Она же, в свою очередь, оказывает большое влияние на поведение работников организации и отражает приверженность персонала относительно того, ради чего существует и функционирует организация. Такое единство представлений об общей цели создает сплоченность, лояльность и преданность организации. Например, японские компании, по общему признанию специалистов, являются организациями с сильной культурой. Для самосознания японского рабочего существует огромная разница, когда он говорит о себе: «Я занимаюсь сборкой автомобилей» или «Я работаю в компании «Тойота»».
Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Об организационной культуре можно говорить в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации, т.е. в ней воплощаются ценности и стиль поведения лидеров.
В отличие от понятий «сильная» и «слабая» культура, которые отвечают на вопрос о том, с какой силой, глубиной ценности, составляющие содержание культуры, воздействуют и не воздействуют на персонал, понятия «высокая» и «низкая» культура отвечают на вопрос о том, какие именно ценности лежат в основе культуры организации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления или устаревшими, консервативными, рутинными, сдерживающими эффективность производства.
По мнению специалистов, такие преуспевающие компании, как «Дельта Эйрлайнз», «ИБМ», «Эппл компьютерс», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон энд Джонсон», «Проктер энд Гэмбл», «Макдональдс» и многие другие, своими деловыми успехами обязаны прежде всего высокой и сильной организационной культуре.
Что же касается низкой организационной культуры, то распознать ее несложно. Например, такой «букет» ярких характеристик, как попытки хищения продукции; напряженный социально-психологический микроклимат в трудовом коллективе; отсутствие достаточного взаимопонимания и единства в деле постановки и решения задач; противостояние в коллективе («они» – администрация, «мы» – рабочие); противодействие инновационным мероприятиям. К этому следует добавить: у персонала отсутствуют ясные представления о базовых ценностях организации и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной ситуации; налицо беспомощность, спасение ищется в постановке краткосрочных производственных целей; долгосрочные цели, стратегия развития отсутствуют. Нередко сами руководители организации действуют демотивирующе.
Каждая компания имеет свой набор ценностей, характер межличностных отношений, традиций, на базе которых формируется её культура, отличающаяся от культуры других организаций. И тем не менее при всем многообразии имеются общие черты, которые придают высокую конструктивность культуре преуспевающей компании. Они в разных конкретных формах отражают содержание требований современных условий хозяйствования, динамичность, быстрое реагирование на изменения внешней среды:
-
Стремление быть как можно ближе к потребителям.
-
Предоставление большой самостоятельности работникам в решении производственных задач.
-
Создание атмосферы творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства.
-
Использование стиля управления, при котором акцент делается на делегирование функций и самоконтроль.
-
Повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое крупными инвестициями в человеческий фактор.
-
Культ учебы и повышения квалификации работников через многочисленные внутренние и внешние программы обучения и развития творческого потенциала как главного фактора эффективности организации.
-
Простая система управления и небольшой по численности управленческий аппарат.