Файл: Содержание и структура стратегического планирования.pdf

3. Сеть ценностей (Value Net)

Авторы данной концепции расширяют модель пяти конкурентных сил путем изучения роли досье участников рынка. Добавить участников-компании-поставщики, конечные пользователи которых приобретают дополнительные (помимо основного товара) товары или услуги. При рассмотрении вопроса о сотрудничестве с производителями комплементарной продукции для увеличения прибыли необходимо иметь в виду, что они со временем могут стать конкурентами. Ниже приведены факторы, которые определяют отношения между производителями с дополнительными продуктами:

Производители комплементарных товаров являются, вероятно, гнут свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.

Производители комплементарных товаров, вероятно, потребуют своих условий, если покупатели или поставщики, стоимость перехода от одного производителя комплементарных товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.

Производители дополнительных товаров имеют меньшее влияние, если потребители имеют возможность покупать и использовать товары без их участия. Чем большую роль, например, производители сражаются на рынке или поставляют, тем большей силой они обладают.

Производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать конкуренции.

Борьба производителей комплементарного товара за право устанавливать цену менее напряженная, если размер "пирога" стремительно растет.

Авторская концепция. Эта концепция разрабатывается Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф в бизнесе в Уортонской школе Университета Пенсильвании. Рекомендуемая литература (на английском языке): Адам М. Бранденбургер, Барри Дж.Налебафф, "сотрудничество между конкурентами: революционное мышление, сочетающее конкуренцию и сотрудничество: стратегия теории игр меняет игру бизнеса."

4. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)

Матрица оценки возможностей используется для определения рынка, на котором организация может получать дополнительный доход. Возможности означают новый тип или класс клиентов, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

Качественным этапом оценки возможностей является оценка взаимосвязи между привлекательностью новой возможности и способностью компании управлять этой нишей. Привлекательность оценивается по пяти параметрам:

интенсивность конкуренции;

запросы ровного клиента ;

количественно спрос (и возможность его удовлетворения);

характеристика ситуации с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условиях;

возможности и ресурсы в организации.

Каждый параметр рассматривается в контексте трех дополнительных критериев:

сегментация аудитории ("какие группы потребителей существуют на рынке и что компании конкурируют за их обслуживание?", "Что влияет на мотивацию покупать различные группы?", "Как изменяется спрос в разных группах?", "Не влияют ли внешнеэкономические силы на потребительское поведение?", "Мы можем удовлетворить спрос этих групп потребителей?");

потребности ("какая компания отвечает требованиям?", "Какие потребности остаются неудовлетворенными?", "Насколько постоянны или преходящи эти потребности?", "Не влияют ли внешнеэкономические силы на потребности распределения?", "Какие потребности мы можем удовлетворить?");

необходимые ресурсы для их удовлетворения ("какие стратегии используют конкуренты для удовлетворения спроса?", "Методы должен меняться?", "Не означает ли это, что вам необходимо измениться под влиянием рыночного предложения?"Влияют ли внешние социально-экономические силы на их развитие?", "У нас есть финансовые, логистические и организационные ресурсы, чтобы удовлетворить потребности на новом уровне?").

Авторская концепция. Методика оценки потенциала описана в совместной работе Роджера Керина (профессора маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (профессора маркетинга Кентского университета). Ker (English): Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), стратегический маркетинг, проблемы и комментарии.

5. Матрица рисков

Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2x2.

Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть — необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.

Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.^[38]

Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г.).

6. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Рисунок - Полигон матрицы SPACE

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (см. рис. 2). Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).^[39]

Рекомендуемая литература (на английском языке): Radder, Laeticia, «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition».^[40]

7. Концепция стратегического планирования Abell

Основной бизнес-стратегией является определение рынка. Рынок можно охарактеризовать по-разному: в зависимости от характеристик продукта, типа продажи брендовой продукции, конкретного места или плана продаж. Размер рынка во многом зависит от определения рынка. Традиционно границы рынка определяются предельным распределением сырья на рынке. В последние годы восприятие определения рынка просто как ассортимента товаров на данном рынке считается недействительным.

Наоборот, продукт можно рассматривать материализацией некоторой технологии к специфической группе в составе применения клиенты. Таким образом, границы рынка определяются выбором этих трех категорий. Они также зависят от пяти факторов, влияющих на бизнес-среду: технологические изменения, рыночная разработка продукции, ценовые и производственно-сбытовые ограничения, социальные, законодательные тенденции и государственная стратегия, а также конкуренция на внешних рынках.

Адаптация и дистрибуция является основой для развития новых групп клиентов. Процесс систематизации приводит к появлению многофункциональных продуктов. Наконец, технологический прогресс определяется процессом внедрения технологий.

Автор концепции. Автором этой концепции является профессор Дерек Абель (ныне президентство и Европейская школа менеджмента и технологий ESMT), который представил ее в 1980 году в своей книге "определение бизнеса: отправная точка стратегического планирования". 

Глава 3. Анализ и совершенствование кадровой стратегии на примере предприятия АО «Брянскпиво»

3.1. Процесс разработки кадровой стратегии

Формирование ключевых установок кадровой стратеги и в первую очередь базируется на положениях миссии компании. По этой причине миссия может быть эффективна только в том случае, если она сформулирована как для внешних, так и для внутренних пользователей.

Определение ограничений и ориентиров представляет собой одно из направлений анализа внешней и внутренней среды предприятия, его конкурентоспособности, сильных и слабых позиций, с той лишь особенностью, что оно осуществляется в целях эффективного управления персоналом. Такой анализ призван помочь руководителям и специалистам ответить на вопрос о потенциальных возможностях управления движением кадрами.

Общая стратегия развития предприятия определяет ориентиры разработки кадровой стратегии и общие цели, которые должны быть достигнуты в ходе реализации последней.^[41]

Планирование реализации кадровой стратегии осуществляется на уровне четырех ключевых подсистем:

- анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

- планирования кадров и управления их движением;

- обеспечения реализации трудового потенциала предприятия;

- управления развитием кадров.

Каждая из обозначенных подсистем призвана обеспечивать решения определенного круга задач:

анализ текущей величины трудового потенциала предприятия:

- оценка уровня профессионального образования работников;

- оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

- анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников;

- анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности.

планирование кадров и управление их движением:

- определение оптимальной численности персонала предприятия;

- планирование движения кадров и деловой карьеры работников предприятия;

- формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

обеспечения реализации трудового потенциала предприятия:

- управление трудовой мотивацией;

- разработка системы оплаты труда;

- разработка системы нематериального стимулирования;

управление развитием кадров:

- организация технического и экономического обучения персонала;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- проведение спортивных и профилактических мероприятий;

- проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности;

- разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма;

- управление конфликтами и стрессами на предприятии.

Помимо перечисленных основных подсистем, реализацию кадровой стратегии обеспечивает функционирование вспомогательных подсистем:

- анализ и оптимизация организационной структуры предприятия;

- разработка штатного расписания и должностных инструкций;

- обеспечение нормальных условий труда;

- юридическое обеспечение управления трудовым потенциалом;

- оформление и учет кадров.

Проработка содержания процесса реализации кадровой стратегии представляет собой составление программ функционирования каждой подсистемы. Эти программы должны включать цели работы в рамках программы, перечень мероприятий, принципы проведения мероприятий, бюджет программы и итоговый план-график с указанием ответственных исполнителей.

3.2. Совершенствование кадровой стратегии на примере предприятия АО «Брянскпиво»