Файл: Содержание и структура стратегического планирования.pdf

Введение

Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих российских экономистов (Алабугина А., Неправского А. и др.), которые во главу высокой эффективности производственно-экономической и торговой деятельности предприятия ставят прежде всего эффективную систему стратегического планирования.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Брянскпиво». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.

Предметом исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном предприятии.

Целью данной работы является кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Для достижения поставленной цели нами были выделены следующие задачи:

- Изучить содержание и структура стратегического планирования;

- Рассмотреть основные составляющие стратегического планирования;

- Изучить типы внутрифирменного планирования;

- Рассмотреть альтернативные модели построения стратегии;

- Изучить кадровую стратегию как аспект управления персоналом;

- Рассмотреть взаимосвязь кадровой стратегии и стратегического управления;

- Изучить процесс разработки кадровой стратегии и т.д.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные исчточники.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

Содержание и структура стратегического планирования

План предприятия - комплекс, модель системы мероприятий, которые предусматривают сбалансированное управление, грамотное взаимодействие всех видов ресурсов, объемов, сроков, последовательность выполнения и методы работ по производству и реализации продукции.^[1]

Планирование — это умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.^[2]

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. На рис. 1. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней среды;
• разработку и анализ стратегических возможностей;
• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (помимо стратегического планирования) включает:

реализацию стратегии;

оценку и контроль выполнения стратегии

• 1. Основные составляющие стратегического планирования

1. Определение миссии организации. Это важная часть стратегии каждой фирмы, определяющая ее цель и задачи. Хорошо организованная миссия - залог успеха для развития и функционирования организации.^[3]
2. Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь не менее четырех типов целей:
3. количественные цели;
4. качественные цели;
5. стратегические цели;
6. тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

1. Анализ и оценка внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.^[4]

Анализ среды предполагает исследование следующих ее компонентов:

• макросреды;
• непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;
• правовое регулирование;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-технологический уровень.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;
• поставщик;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.

1. Анализ и оценка внутренней среды. Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.^[5] Анализ позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.^[6]

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;
• производство;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.

1. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. На этом этапе принимаются решения о последовательности действий фирмы по достижению своих целей и реализации корпоративной миссии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
2. Реализация стратегии - это наименее формализованная часть стратегического планирования и наиболее неопределенная с точки зрения конечного результата.^[7] Часто бывает, что фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.^[8] Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
• непредвиденные изменения во внешней среде;
• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал и задействовать внешние возможности.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

1. Оценка и контроль стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Типы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• степень охвата данного вопроса;
• степень неопределенности в планировании;
• временная ориентация идей планирования;
• горизонт планирования;
• предмет планирования;
• сферы функционирования.

1. Планирование по степени охвата делится на:

• общее планирование - охватывающее все относящиеся к данному вопросу области и величины;^[9]
• частичное - охватывающее только определенные области и величины.

1. По степени неопределенности плановой деятельности системы можно выделить:

• детерминированные системы - действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации, следовательно, события в таких системах имеют полную определенность;^[10]
• вероятностные (стохастические) - системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, предполагают недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации.

1. Временная ориентация идей планирования:

Типы планирования различаются также в зависимости от того, куда ориентированы основные идеи планирования: в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования:

1. реактивное - нацеленное только в прошлое;
2. инактивное - приспосабливающееся только к настоящему;
3. преактивное - предпочитающее смотреть только в будущее;
4. интерактивное - ориентированное на взаимодействие всех

лучших идей планирования.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

• суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;
• функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;^[11]
• экономический план по возможности конкретизирует главный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;^[12]
• план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией главного плана.

1. По горизонту планирования выделяют:

• долгосрочное планирование (от 10 до 25 лет);
• среднесрочное планирование (от 3 до 5 лет);
• краткосрочное планирование (1 год).

Долгосрочное планирование включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.^[13] На стадии разработки долгосрочного плана разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу, определяют главное направление развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.^[14]

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая стратегия.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция, рост производственных мощностей, освоение новой продукции и технологий, расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком, внедрение на новые рынки); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую стратегию.^[15]

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное (текущее) планирование включает в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.^[16]