Файл: Управления Финансами и пути его совершенствования.pdf

Аптечному складу «Генериум» необходимо, чтобы его препараты были в максимально большом количестве аптек, а для этого ему нужно работать не менее чем с 20 дист­рибьюторами.

В России существует около 50-60.000 розничных аптечных точек и дос­таточно большое количество фарм дистрибьюторов. При этом их база клиентов мо­жет совпадать на 90%.

Дистрибьютор №1 обладает клиентской базой в 30.000 аптечных точек, Дист­рибьютор №2 также обладает клиентской базой в 30.000 аптечных точек, однако базы этих дистрибьюторов совпадают на 90%, т.е. если фармпроизводитель будет сотрудничать только с этими двумя дистрибьюторами, то он охватит не более 33.000 аптек (см. табл. 17.)

Таблица 17.

Определение необходимого количества фармдистрибьюторов для охвата всех розничных точек АО «Генериум»

Активная работа с большим количеством дистрибьюторов способствует:

• снижению зависимости фармпроизводителя от дистрибьютора;
• повышению устойчивости товаро-денежного цикла;
• возможности частичной блокировки отгрузок;
• многоуровневая механистическая система дистрибуции значительно более ус­тойчива, чем линейная.

Перечисленные факторы способствуют увеличению рыночной власти фарм­производителя, что позволяет выровнять коммерческие условия для всех контраген­тов и дополнительно снизить свою зависимость от неплатежей и стоимость содер­жания канала поставок.

Следует отдельно отметить принципиальную значимость выравнивания ком­мерческих условий, т.к. пренебрежение этим условием создаёт рукотворные пере­косы рынка.

Кризисные явления в экономике и отрицательная динамика российского фармацев­тического рынка (в упаковках) поставила перед всеми его участниками новые коммерче­ские задачи. И фармпроизводителям, и аптечным сетям стало значительно сложнее дос­тигать запланированный объём продаж.

В то же время, для аптечного сегмента увеличи­лась необходимость дополнительных источников внереализационных доходов, каковыми являются выплаты от фармпроизводителей. Поэтому многие аптечные сети ищут новые возможности выполнения плана продаж по отдельным позициям/портфелям. Причём, большую актуальность приобретают не только классические технологии, стимулирую­щие увеличение продаж и требующие резкого повышения качества управления, сколько «химерные» схемы, позволяющие обосновать выполнение плана продаж в конечной точке без реального увеличения потребления препарата.

Непропорциональный рост затрат

Увеличение товарооборота, увеличение количества точек у аптечной сети, по­вышает её рыночную значимость для фармпроизвоидтеля, и, соответственно, увели­чивает её переговорную силу. Таким образом, можно утверждать, что «маркетинговый» бюджет фармпро­изводителя на поддержание (увеличение) продаж в отдельно взятой аптечной сети непропорционально возрастает с увеличением товарооборота по продуктам компа­нии. Определить степень «непропорциональности» даже для отдельного субъекта (конкретного фармпроизводителя в сети) сложно или вообще невозможно в виду того, что на значение «поправочного коэффициента» влияет множество факторов:

• длительность активного коммерческого взаимодействия и исторически сло­жившиеся взаимоотношения;
• степень компетентности сотрудников проводящих переговоры с обеих сторон;
• актуальные цели каждого из субъектов, участвующих в переговорах (кому кон­тракт нужнее);
• и т.д.

т.е. даже в рамках одной сети разным фармпроизводителям со схожими портфелями и сопоставимыми объемами продаж будут предъявляться различные коммерческие условия сотрудничества. Таким образом, имеющийся у аптечной сети «прайс маркетинговых услуг» представляет собой лишь точку отсчёта с которой на­чинаются переговоры. В цифрах это положение можно представить следующим об­разом (см. табл. 18).

Таблица 18.

Непропорциональное изменение затрат фармпроизвоидтеля на поддержание объема продаж в аптечной сети «Генериум»

Не следует пытаться найти такую таблицу в аптечных сетях. Она есть только у очень небольшого количества игроков, наиболее структурированных и нацеленных на «отъём» денег у фармпроизводителей. Т.е. можно утверждать, что стандарт «мар­кетингового» взаимодействия отсутствует, существует план маркетинговых выплат, который нужно выполнить, а способы определяются ответственным сотрудникам самостоятельно в рамках существующих правил.

Почему же многие фармпроизводители готовы работать по таким правилам? Быть может они исходят из предположения, что с ростом объема продаж и увели­чением рыночной доли отдельного розничного субъекта возрастает и степень кон­троля продаж и прозрачность товаропроводящей цепочки для фармпроизводителя, который сотрудничает с этой сетью. Если бы это предположение было истинным, то тогда, действительно, управляемость могла бы стоит дополнительных денег.

Возможности увеличения товарооборота аптечного склада в условиях «Генериум»

Выстроить чёткую структуру управления аптечной сетью. Оптимизировать основные бизнес процессы, повысить управляемость продаж, что, в частности, требует пересмотра процесса формирования ассортимента, внедрение категорийного менеджмента, наличие дифференцированной системы ценообразования, управляемость рекомендацией.

Однако такой подход требует больших финансовых, трудовых и временных за­трат, а кроме того, менеджменту не всегда понятно, как вообще правильно оптими­зировать систему управления аптечной сетью.

Поэтому в повседневной практике «Генериум» используются более простые способы.

Способы продемонстрировать увеличения товарооборота по портфелю фармпроизводителя в аптечной сети зависят от типа заключенного договора. Ус­ловно эти способы можно разделить на две большие группы:

• способы, применяемые для договоров типа Sell in^[5];
• способы, применяемые для договоров типа Sell out;

Договор типа Sell in подразумевает, что фармпроизводителя интересует коли­чество товара закупленного аптечной сетью, т.е. аптечная сеть получает бонус за увеличение закупки портфеля фармпроизводителя. Логика такого договора опирается на два предположения:

1. количество закупленных упаковок равно (или почти равно) количеству про­данных;
2. высокий товарный запас будет побуждать аптечную сеть быстрее продавать товар.

Как будет показано ниже в нескольких примерах, оба этих утверждения не­обязательны и далеко не всегда способствуют росту продаж конечному потребителю (см. п. 6 по договору закупки).

Способ 1. Базовый метод

1. Рассчитать планируемый объем продаж по портфелю фармпроизводителя в следующем после получения бонуса периоде;
2. Увеличить объем закупки в текущем периоде за счёт закупки в следующем;
3. Получить бонус от фармпроизводителя.

Способ 2 «Работа с остатками»

1. Увеличить объем закупки в текущем периоде;
2. Получить бонус от фармпроизводителя
3. В следующем периоде требовать фармпроизводителя скидка/акции/мероприятия/помощь по сокращению товарного запаса по его портфелю.

Способ 3 «Органический рост»

1. Запланировать открытие новых аптек;
2. Утвердить амбициозный план закупок, желательно с экспоненциальным рос­том стоимости контракта за превышение плана с как можно большим количе­ством фармпроизводителей;
3. Открыть новые аптеки;
4. Загрузить новые аптеки проплаченным товаром;
5. Получить бонус.

Способ 4. (см. табл. 19)

1. Закупить товар;
2. Получить бонус;
3. Отдать товар обратно дистрибьютору (можно даже со скидкой не превышаю­щей однако маркетинговые выплаты производителя)

Таблица 19.

Способ получить бонус путём возврата товара дистрибьютору со скидкой

Договор типа Sell out подразумевает, что фармпроизводителя интересует ко­личество товара проданного покупателю (т.е. товар должен пройти через кассу). Считается, что показать рост продаж при использовании такого типа договора сложнее, однако не невозможно (см. п. 6 по договору продажи рис. 14).

Способ 5.

На запланированный бонус от фармпроизводителя в конце отчётного периода купить/присоединить/поглотить аптеки;

1. Уже совершенные продажи в купленных аптеках за отчётный период приба­вить к продажам сети;
2. Получить бонус;
3. При необходимости можно закрыть/избавиться от части купленных аптек.

Способ 6.

1. Присоединить аптеки по франшизе в конце отчётного периода, (причем под франшизой для сокращение издержек может пониматься только смена вы­вески);
2. Уже совершенные продажи в присоединившихся аптеках прибавить к прода­жам сети;
3. Получить бонус;
4. При необходимости расторгнуть соглашение о франшизе.

Способ 7.

Рассчитать планируемый объем продаж по препарату/портфелю компании;

1. Заключить договор таким образом, чтобы стоимость продажи дополнитель­ной упаковки сверх планируемого объема продаж (например, при выполне­ние плана на 120 - 150%) обходилось производителю в сумму большую, чем оптовая цена данного товара для аптечной сети;
2. Продать планируемый объем, в части случаев (в зависимости от плана) при покупке одной упаковки препарат выдавать другую в подарок (товар прохо­дит через кассу).

Разумеется схем гораздо больше, и чаще всего они встречаются в комбиниро­ванном виде. В этой заметке они были представлены в крайних значениях и упро­щённом виде.

Отдельным блоком следует рассмотреть логику работу маркетинговых ассо­циаций аптечных сетей.

Как показать рост продаж в маркетинговых ассоциа­циях аптечных сетей?

В маркетинговых ассоциациях аптечных сетей методика демонстрации роста продаж существенно отличается. Ключевой задачей является расширение зоны ви­димости за счёт «серой» зоны. Под зоной видимости мы понимаем продажи в сетях с которыми работает фармпроизводитель и так или иначе контролирует, под «се­рой» зоной мы подразумеваем продажи совершаемые сетями с которыми произво­дитель не работает. Условно продажи в «серой» зоне можно назвать фоновыми про­дажами, ведь они не зависят от усилий производителя по работе с сетями.

Способ 1.

1. Выбрать сети, которые планируется присоединить к ассоциации;
2. В конце отчётного периода присоединить эти сети;
3. Уже совершенные продажи в присоединившихся аптеках прибавить к прода­жам сети;
4. Получить бонус.

Почему это лучше делать в конце отчётного периода? Очень просто, ведь в этом случае полученный бюджет за прирост (фоновые продажи «серой» зоны) не распределяется между новыми участниками, а делится между организаторами и старыми участниками.

Способ 2.

1. Регулировать (планировать) количество присоединяемых аптечных сетей в каждом периоде так, чтобы не создавать нерегулируемого скачка «продаж», и чтобы не получить провала в следующем периоде;
2. Плавно расширять зону видимости за счёт «серой» зоны для фармпроизводи- телей;
3. Получить бонус.

На первый взгляд, ассоциация аптечных сетей кажется удобной структурой для фармпроизводителя. Ведь она помогает фармпроизводителю «дотянуться» до тех небольших сетей с которыми он не работает.

Однако если взглянуть на эту ситуацию глубже, то станет очевидно, что реаль­ный рост продаж ограничен по следующим причинам: