Файл: Управления Финансами и пути его совершенствования.pdf

Возможность влиять на цену своих препаратов у различных субъектов товаропроводя­щей цепочки, позволяет управлять их прибыльностью для всех участников цепочки, что обуславливает опосредованное управление всей товаропроводящей цепочкой.

Для управления ценой и наличием товаров у субъектов фармрынка нужны:

• система сбора информации и аналитики (см. выше);
• рыночная сила для воздействия на субъект управления;
• сотрудники, которые умеют правильно воспользоваться имеющимися информацион­ными, финансовыми и трудовыми ресурсами для выполнения целей компании.

4. Непонимание величины своей рыночной силы и отсутствие инструментов её увеличения

Рыночная сила — это понятие, отражающее, кто из участников сделки в большей мере определяет условия её заключения. Несмотря на то, что в повседневной профессиональной лексике это понятие используется достаточно редко, нам прекрасно понятно, что имеется в виду, когда говорят: рынок покупателя или рынок продавца, рынок работодателя или рынок работника, рынок аптечных сетей или рынок фармпроизводителей. Ситуация, когда две сто­роны одинаково заинтересованы в сотрудничестве можно назвать идеальной и поэтому встре­чается она крайне редко в нашем неидеальном мире. В случае если рыночные силы неравны, сделка заключается тогда, и только тогда, когда эти силы выравниваются. Существует множество способов выравнивания рыночных сил, про­стейшим из которых являются деньги. Т.е. если у одно из участников сделки рыночная сила выше, то чтобы предлагаемые условия сделки другим участником стали ему интересными, нужно предложить ему дополнительную выгоду, например, деньги. В случае фармпроизводителя мы подразумеваем маркетинговые выплаты аптечным сетям. Однако это тупиковое развитие ситуации, потому как каждая оплата увеличивает ры­ночную силу того участника сделки, который исходно обладал большей рыночной силой. Ре­зультаты такой «стратегии» мы можем наблюдать сегодня, бюджеты на продвижение и вклю­чение препарата в ассортимент крупных аптечных сетей постоянно увеличиваются без замет­ного увеличения продаж. Также увеличение рыночной силы возникает тогда, когда один из участников сделки уверен, что у его контрагента эта сила есть. Такая ситуация может возникнуть вследствие не­достатка информации о величинах рыночной силы участников сделки (а в отсутствии эффек­тивной системы сбора и обработки данных, определить свою рыночную силу крайне затруд­нительно]. Причём, такое неверное представление о распределении рыночной силы может возникать:

• случайно, из-за неверного понимания ситуации, причем, как самим «обладателем» мнимой силы, так и его контрагентом;
• преднамеренно, вследствие применения коммерческого блефа. Действительно, не обя­зательно обладать рыночной силой, вполне достаточно, чтобы контрагент был уверен в том, что эта сила есть у другого участника сделки. Вспомните блеф в азартных карточ­ных играх.

Руководство и сотрудники фармкомпании АО «Генериум» не имеют представления о рыночной силе собственной компании, в результате чего могут заключать невыгодные сделки.

Игнорирование феномена рыночной силы обуславливает отсутствие в арсенале фармкомпаний инструментов её измерения и увеличения.

Следствием этого является отсутствие долгосрочного плана действий по увеличению рыночной силы. Здесь важно заметить, что план «увеличивать продажи везде, отъедать долю от конкурентов всюду» — это не план по увеличению рыночной силы.

План продаж вторичен, он является следствием плана по увеличению собственной рыночной силы.

Будет увели­чиваться рыночная сила – будут легко расти продажи компании и/или доходность коммерче­ских операций, если же рыночная сила будет снижаться, то рост продаж затруднителен, рента­бельность коммерческих операций снижается.

5. Отсутствие понимания логики аптечного бизнеса

Сотрудники фармкомпаний и аптечных сетей говорят на разных языках. Они использу­ют разные экономические термины, они стремятся к разным целям. Это общеизвестная исти­на, между тем, не проводится никаких заметных действий, чтобы как-то изменить сложившую­ся ситуацию. В результате, сотрудники фармкомпаний сталкиваются с невозможностью убеди­тельно показать экономическую выгоду для аптечной сети при работе с препаратами фармкомпании (или при «не работе» с нею] и это существенно снижает прибыльность коммерческой операции. Справедливости ради следует заметить, что подчас сами сотрудники аптечных сетей не понимают что им нужно и на чём зарабатывает аптечная сеть. Понимание сотрудником фармкомпании логики аптечного бизнеса является не менее важным требованием к его компетенции, чем навык продаж. Зная особенности организации бизнес процессов сети, он может ясно показать как пре­параты его компании влияют на их прибыльность.

6. Неправильная система мотивации сотрудников фармкомпаний

Реализация всех перечисленные выше пунктов не будет иметь значения, если оставить без изменения систему мотивации в фармкомпаниях. План продаж в упаковках вызывает у со­трудников фармкомпаний желание «затолкать» в сеть как можно больше упаковок в отчётном периоде невзирая на то по какой цене (с какой скидкой] с какой отсрочкой платежа и какие в аптечной сети будут сформированы товарные запасы.

Еще одним негативным фактором является административные ограничения совета директоров, которые не всегда позволяют проявлять инициативу разработчикам препаратов. Необходимо поощрять инициативу исследователей и позволить разрабатывать новые виды препаратов.

Таким образом сама система мотивации фармпроизводителя компании «Генериум» подталкивает сотрудни­ков к созданию перекосов рынка, снижению прибыльности коммерческих операций, снижению рыночной силы производителя.

Отсутствие системного подхода обуславливает неспособность эффективно управлять собственной товаропроводящей цепочкой, что проявляется в целой плеяде негативных последствий:

1. Сложностью либо невозможностью управления ценой и наличием товара у различных субъектов на всех уровнях фармацевтического рынка;
2. Высокими затратами при выводе нового товара на рынок;
3. Накоплением неплатежей на фармацевтическом рынке между различными субъектами;
4. Недостаточным использованием имеющейся у фармпроизводителя рыночной власти, а это безусловно не только деньги; и других проблемах.

Ключевой трудностью является то, что подчас участники фармрынка не видят взаимосвязи между обозначенными выше проблемами и пытаются их решить по отдельности, что приводит только к усугублению ситуации. В нескольких статьях мы представим общую логику действий, которая должна предшествовать созданию эффективной цепочки товародвижения, создание кото­рой позволит повысить управляемость рынка и может по мнению авторов способст­вовать решению всех перечисленных выше проблем.

Основные действия, необходимые для построения эффективной системы товародвижения:

1. Построение многоуровневой системы дистрибуции;
2. Разработка модели сбора и анализа информации о товаропроводящей це­почке;
3. Создание системы управления товаропроводящей цепочкой;
4. Обеспечение прибыльности товаров для всех субъектов товаропроводящей це­почки.

Если для западных моделей характерна прямая или одно­уровневая модель дистрибуции (см. рис. 12), то на российском фармацевтическом рынке структура дистрибуции имеет от 3 до 7 звеньев (см. рис. 13).

Рис. 12. Типичные структуры дистрибуции

Часто можно столкнуться с мнением, что большое количество посредников на российском фармацевтическом рынке является следствием его незрелости, и что со­кращение количества дистрибьюторов это только вопрос времени.

Считаем что в условиях работы «Генериум» это не совсем так. Прежде всего, наличие нескольких посредни­ков обусловлено необходимостью транспортировки товара на большие расстояния, которую не всегда возможно осуществить силами только одного дистрибьютора. Также, прямым следствием больших расстояний является необходимость поддер­живать высокие страховые запасы на складах дистрибьюторов. Кроме того, дополни­тельным звеном дистрибуции можно считать товар, находящийся в пути. Рассмот­рение «товара находящегося в пути» в качестве отдельного звена дистрибуции явля­ется особенностью российского фармацевтического рынка. Это звено можно описать в терминах объемов, сроков нахождения в пути, которые с учетом времени на оформление на склад могут составлять до 10-14 дней.

Кроме этого, следует заметить, что одной из основных функций дистрибьютора является финансирование опера­ций в товаропроводящей сети, от более крупного к более мелкому бизнесу.

Рис. 13. Структура дистрибуции на российском фармацевтическом рынке

Таким образом, большое количество дистрибьюторов на фармацевтическом рынке России, по нашему мнению, является скорее его особенностью, чем свидетель­ством его незрелости. Из этого может следовать то, что российский фармацевтиче­ский рынок долго, а может быть и никогда не преодолеет этого различия.

Простая система дистрибуции

Модель простой дистрибуции, которой на данный момент придерживается компания «Генериум», подразумевает активную работу с 3-5 дистрибьюто­рами.

Это достаточно простая схема, которая не требует существенных управленческих затрат на её создание и поддержание, однако она существенно снижает рыночную власть фармпроизводителя и крайне тяжела в управлении на этапах поставки товара в регионы, что способствует:

1. Удлинению цепочки поставок;
2. Увеличению сроков поставок;
3. Увеличению стоимости содержания канала поставок;
4. Возможности попадания фармпроизводителя в зависимость от своих

контрагентов;

1. Невозможности доставить товар до всех потребителей в короткие сроки.

Сужение количества дистрибуторов на первом этапе приводит к цепному раз­витию различных рыночных «перекосов». Например, появлению избытка товара у одних участников рынка и дефектуры у других.

Концентрация товара у одного дистрибьютора существенно снижает доступность товара для аптек и конечных потребителей, в виду того, что ни один дистрибьютор не работает со всеми аптечным учреждениями в России.

Кроме того, снижается це­новая доступность товара для аптечного сегмента и конечных потребителей, т.к. на­личие товара у ограниченного количества дистрибьюторов способствует увеличению цены позиции для следующего звена. Таким образом работа с ограниченным количеством дистрибьюторов первого уровня существенно снижает доступ товара на рынок.

Рыночный «перекос» запускает негативные обратные связи, что приводит к затруд­нению прогнозирования поставок, а если быть более точными отгрузок далее по то­варопроводящей сети, задержке платежей и другим последствиям, что в свою оче­редь приводит к возникновению (необходимости) «бонусов и платежей» за своевре­менную оплату поставок. Всё это существенно увеличивает стоимость содержания товаропроводящего канала.

Простая система дистрибуции значительно более чувствительна к рукотвор­ным рыночным перекосам. Например, для осуществления амбициозных кратко­срочных планов продаж некоторые фармпроизводители осуществляют коммерче­ские мероприятия стимулирующие формирование сверх запасов на складах дист­рибьюторов и аптек. Таким образом, создаётся видимость роста продаж в кратко­срочном периоде.

Однако, увеличение товарного остатка у одного из участников цепи поставок является всего лишь перераспределением товарных запасов со склада фармпроизводителя на склад посредника. И это может привести к ряду отрица­тельных последствий:

• сформированный сверх запас, чаще всего реализуется в последующие пе­риоды, что приводит к сокращению отгрузок в течении этих периодов; пример динамики продаж товаров участвовавших и не участвовавших в акции на закупку приведены на рисунке 14;
• к сокращению доходов по всей товаропроводящей цепочке;
• к возможности возникновения дефицита денежных средств у одного из субъектов и возникновению цепной реакции неплатежей по всему това­ропроводящему каналу

.

Рис. 14. Пример динамики продаж товаров, участвовавших и не участвовавших в акциях на закупку «Генериум»

Как правило, мероприятия по стимулированию объёмов закупок проводятся с предоставлением дополнительных скидок или бонусов. Дистрибьюторы, в свою очередь, для увеличения сбыта могут частично или полностью транслировать эти скидки дальше по цепочке продаж, это может привести к цепной реакции по сни­жению цен на товар у других дистрибьюторов.

Таким образом, при проведении подобных мероприятий, существует вероят­ность, что фармпроизводитель, дистрибьютор и аптечная сеть просто теряют свою прибыль, не приобретая при этом никаких дополнительных выгод. Дефицит денежных средств, в частности, обусловлен снижением прибыльности самой товаропроводящей операции и «замораживанием» финансовых активов в товарных сверх запасов.