Файл: Управления Финансами и пути его совершенствования.pdf

Все препараты и разработки компании имеют лицензии, в большинстве случаев это уникальные препараты, которые не имеют аналогов. Предлагаем компании открыть интернет – магазины аптек, для более удобного осуществления продаж. Это обосновывается необходимостью оптимизации товаро­проводящей цепочки, а также совершенствованием работы с сотрудниками, ответственными за взаимодействие с аптечными сетями (Руководителями аптечного направления, КАМами по работе с аптечными сетями, Региональными менеджерами и т.д.], позволяет выявить несколько общих проблем, которые усложняют задачу продвижения товаров фармпроизводителя, которым является компания «Генериум» в аптечных сетях.

Таких проблем достаточно много, чтобы всех их перечислять в одной статье, но всё их множество можно обобщить одним понятием - «недостаток рыночной власти». Это приво­дит к сложности:

• «входа» в аптечную сеть (в том числе высокую стоимость входа];
• управления продажами на всём протяжении товаропроводящей цепочки;
• планирования точного объёма продаж.

Между тем, многочисленные негативные проявления недостатка рыночной власти при управлении товаропроводящей цепочкой, являются только следствием исходных проблем, та­ких как:

• Отсутствие системного подхода при управлении товаропроводящей цепочкой;
• Непонимание величины своей рыночной силы и инструментов её увеличения:
• Отсутствие чёткого понимания сотрудниками фармкомпании логики аптечного бизне­са;
• Неправильная система мотивации.

Таким образом, рекомендуем АО «Генериум» усовершенствовать и кадровою политику, для более рационального использования кадров. Рассмотрим приведенные пункты по совершенствованию деятельности компании «Генериум», которые должны привести к улучшению финансового состояния более подробно.

1. Отсутствие системного подхода

Проявлением отсутствия системного подхода при управлении товаропроводящей цепочкой являются следующие феномены:

• сотрудники фармкомпаний часто не знают (или не понимают] взаимосвязь между под­разделениями своей компании, работающими с различными сегментами фармрынка. В результате чего подразделения одной компании могут одновременно выполнять прямо противоположные действия;
• выполнение отдельных решений без понимания того, как это скажется, на всей товаро­проводящей цепочке.

Классическим проявлением последнего феномена является отсутствие у многих фармпроизводителей экономически обоснованной ценовой политики, внятной логики распре­деления товара между дистрибьюторами и аптечными сетями (особенно это касается отече­ственных компаний, которой является и компания «Генериум» хотя встречается и у иностранных производителей). Причем эти недо­статки могут спокойно игнорироваться сотрудниками фармкомпаний на всех уровнях управ­ления. Между тем, эти факторы обуславливают возникновение серьезных рыночных перекосов приводящим к:

• дефектуре у отдельных участников рынка;
• возникновению неплатежей между субъектами фармрынка;
• появлению на рынке товаров с «коротким» сроком годности;
• снижению прибыльности коммерческих операций фармпроизводителя и всех субъек­тов товаропроводящей цепочки;
• уменьшению рыночной власти фармпроизводителя и т.д.

В ходе проекта по оптимизации товаропроводящей цепочки компании «Генериум», рассмотрим следующий пример.

В одном из регионов в результате длительных переговоров, для крупной аптечной сети были предоставлены «выгодные» условия закупки на популярный ОТС (препарат с телевизи­онной рекламной поддержкой), при условии, что будет закуплена очень большая партия этого препарата. Действительно, продажи этого товара в следующий отчётный период в аптечной сети резко возросли, что сотрудник фармпроизводителя (КАМ) оценивал как свой успех, одна­ко, при дальнейшем исследовании выяснились следующие негативные последствия такого решения:

1. Общий объем продаж этого препарата во всём регионе практически не увеличился; продажи других аптек «перетекли» в крупную аптечную сеть, которой были предостав­лены «выгодные» условия;
2. Предоставив аптечной сети «выгодные» условия, фармпроизводитель снизил свою рен­табельность. Аптечная сеть, в свою очередь, для того чтобы продать быстрее и большее количество препарата также снизило на него розничную цену (сотрудникам сети пока­залось, что снижение цены связано с увеличением объёма продаж], всё это привело к снижению прибыльности для всех участников товаропроводящей цепочки;
3. Закупка большой партии привела к тому, что в следующем периоде у этой аптечной се­ти накопился остаток непроданного товара, т.е. препарат перешёл в категорию товаров с «коротким» остаточным сроком годности, поэтому сотрудниками аптечной сети было принято решение ещё снизить на него цену, чтобы скорее от него избавиться, что до­полнительно снизило рентабельность данного препарата для аптечной сети. Разумеет­ся в этот период не осуществлялось дополнительных закупок препарата в эту аптечную сеть;
4. Появление избытка препарата с «коротким» остаточным сроком годности побудило со­трудников аптечной сети требовать от фармкомпании принятия мер по его сокраще­нию. Также в дальнейшем это могло способствовать ухудшению коммерческих условий сотрудничества с данной аптечной сетью для фармпроизводителя; Следует заметить, что наличие большого объёма замороженных средств в това­ре может способствовать возникновению неплатежей перед дистрибьютором за поставленный товар, что в свою очередь обуславливает каскадную реакцию не­платежей по всей товаропроводящей цепочке.

В данном контексте примеча­тельно то, что от неправильного управления товаропроводящей цепочкой от­дельными субъектами могут страдать все участники фармрынка.

1. Сотрудники других аптек, отметив низкую цену у аптечной сети с которой активно ра­ботал фармпроизводитель, требовали для себя таких же условий; это частично обусло­вило снижение ими закупок этого препарата по «невыгодной» цене;
2. Провал продаж в аптеках не имевшим доступа к «выгодным» условиям, способствовал нарушению статистики и снижению закупок в следующие периоды, ведь алгоритм закупки товара во многих программных продуктах учитывает продажи предыдущих пе­риодов, если продажи имеют тенденцию к снижению, то и заказ уменьшается;
3. В следующем периоде произошёл скачок цены на препарат в регионе, что могло нега­тивно сказаться как на имидже препарата, так и аптечной сети, ведь в предыдущий пе­риод покупателей сознательно «приучали» покупать данный товар по низкой цене;
4. Сбилась статистика продаж по данному препарату у аптечных сетей, у дистрибьюторов и у фармкомпании (это особенно обеспокоило сотрудника, т.к. в его планах продаж по­явилась «свечка»)
5. В результате рыночная власть фармкомпании снизилась при том, что рыночная власть крупной аптечной сети увеличилась, ведь руководство этой сети могло аргументиро­ванно показать, как сильно они могут увеличить продажи препарата «если захотят».

Такая логика работы КАМа не является исключением из правил. Подобным образом, вы­страивали свою работу с аптечными сетями и другие сотрудники фармкомпаний (входящих в ТОП 10 в России по объему продаж).

2. Проблема неразвитой модели сбора и анализа информации о товаропроводящей цепочке

Одним из следствий отсутствия системного подхода при управлении фармпроизводителем товародвижением, является неразвитая модель сбора и анализа информации о товаро­проводящей цепочке.

Это, в частности, может проявляться в:

• отсутствии системности при сборе данных;

Например, могут компилироваться цифры за различные периоды, в разных форматах, рассчитанные разными математическими способами;

• использовании малого количества каналов (источников) данных;

Это затрудняет проверку собранных исходных данных и обуславливает их недостаточ­ную точность;

• непонимании того, какие цифры нужны для управления цепочкой поставок.

Так, простейшая модель сбора данных о товародвижении подразумевает сбор информа­ции о продажах на различных уровнях дистрибуции.

Модель представляет собой подробную детализацию поклиентских продаж за любой произвольный период. Либо, и так происходит чаще, такая модель отражает обобщенные продажи сегмента в конкретном реги­оне.

Например, за период (IV квартал 2018 года) было отгружено Дистрибутору 1 - X упаковок; Дистрибутор 1 за этот же период продал различным аптечным сетям (поклиентская детализация недостаточна, либо вообще отсутствует) - Y упаковок. Параллельно с «полей» со­бирают данные об аптечных продажах в крупнейших аптечных сетях. Компиляция таких дан­ных для управления товаропроводящей цепочкой затруднительна.

Стоит отметить, что на рынке присутствуют эффективные системы сбора информации о товаропроводящих цепочках, учитывающих множество параметров. В частности, не только подробные поклиентские отчёты о продажах на каждом уровне дистрибуции, но и цены по ко­торым товар продавался каждому участнику товаропроводящей цепи.

Однако, пока такие системы сбора данных являются скорее исключением на российском фармрынке. Причем, необходимо отметить, что это происходит не потому, что у производите­лей недостаточно ресурсов для построения таких систем (хотя они, действительно, сильно трудозатратны), а потому, что у сотрудников нет понимания необходимости такой систе­мы.

Кроме того, как мы отмечали в своих статьях ранее, многие сотрудники не умеют ис­пользовать полученные данные.

Например, продакт-менеджер крупнейшей западной фармкомпании (одной из первой пришедшей на российский фармрынок) имеет в своём распоряжении скомпилированные дан­ные из различных источников, в том числе из отчётов аналитических компаний о товаропро­водящей цепочкой. Кажется он обладает всей информацией о том как продаётся его продукт во всех регионах страны. Однако, при внимательном рассмотрении этой аналитической информа­цией, выясняется, что она представляет собой просто усреднённые данные об отгрузках пре­парата крупнейшим поставщикам и аптечным сетям регионов. Т.е. этот отчёт не несёт в себе:

• информации о наличии/отсутствии препарата в каждый момент времени у различных субъектов рынка;
• информацию о цене препарата и его основных конкурентов у всех субъектов товаро­проводящей цепочки в каждый момент времени.

Управление товаропроводящей цепочкой без этих данных видится крайне затрудни­тельным.

В то же время, наличие развитой системы сбора данных о товаропроводящей цепочке позволяет фармпроизводителю компании «Генериум»:

• точнее прогнозировать продажи (и рентабельность продаж] на каждом уровне дистри­буции;
• снизить вероятность возникновения «рукотворных» рыночных перекосов;
• увеличивают его рыночную власть.

3. Сложность либо невозможность управления ценой и наличием товара у различных субъектов на всех уровнях фармацевтического рынка

Варианты комбинаций этих трёх факторов можно упрощённо представить в виде сле­дующей таблицы (см. табл. 16).

В случае если препарат популярен и обеспечивает высокий доход с одной упаковки, то затраты фармпроизводителя на поддержание наличия товара у субъектов товаропроводящей цепочки минимальна.

Таблица 16.

Необходимость маркетинговых бюджетов аптечного склада «Генериум» для обеспечения наличия товара у максимально большого количества субъектов фармрынка

В пределе маркетинговый бюджет может быть равен нулю. При других комбинациях первых двух составляющих уравнения, маркетинговые выплаты необходимы. Очевидно, что просто наличие товара не обеспечивает прибыль, и маркетинговый бюд­жет, в данном случае, играет роль «компенсации» за недополученную прибыль при реализации товарной позиции. Действия же увеличивающие экономическую привлекательность товара позволяют фармкомпании снижать затраты на финансовую стимуляцию товаропроводящей цепочки. Такие действия могут быть направлены на увеличение потребности рынка в упаков­ках, либо на увеличение складывается из нескольких составляющих:

• популярность препарата на рынке (количество упаковок, которые нужны рынку);
• прибыльность отдельной позиции (сумма рублей с одной упаковки);
• наличие дополнительного маркетингового бюджетов на продвижение от фармпроизводителя прибыльности позиции.

Таким образом, можно повышать интерес субъектов товаропроводящей цепочки к товару без увеличения потребности рынка в упаковках - увеличивая прибыльность по­зиции. В этом случае, задача фармкомпании не только обеспечить достаточную прибыль с упаковки, но и суметь эту прибыль показать субъектам товаропроводящей цепочки.