Файл: Общая характеристика Министерства экономического развития Мурманской области.pdf

Результаты опроса государственных служащих Министерства экономического развития Мурманской области позволили выявить следующие основные демотивационные факторы и причины их возникновения. Важным демотивационным фактором труда, который также становится основной причиной увольнений с государственной службы, является низкий уровень оплаты труда (78%). Причины возникновения этого фактора, по мнению госслужащих, могут заключаться в следующем: слабая зависимость оплаты труда от фактических результатов деятельности госслужащего; диспропорция элементов денежного содержания; рост инфляции и приостановка индексации окладов. Однако, результаты сравнительного анализа среднемесячной оплаты труда госслужащих Министерства экономического развития Мурманской области с заработной платой работников в целом по России, а также по Мурманской области показали, что средняя начисленная заработная плата госслужащих превышала среднюю зарплату по стране и по субъекту за 2014 – 2016 годы. Это позволяет констатировать реализацию функции обеспечения госслужащих, членов их семей жизненными благами. В данном случае надо учитывать, что специалисты с инструментальным типом мотивации, которых интересует цена труда, а не его содержание, как правило, всегда недовольны своим денежным вознаграждением.

Не менее важным демотивационном фактором является отсутствие перспектив должностного роста (74%). Данный фактор может быть вызван следующими причинами: ограниченные перспективы карьерного роста, редко появляются свободные вакансии, отсутствие планирования карьеры, а также методики и механизма оценочных процедур. В случае отсутствия перспектив карьерного роста возможен отток талантливых молодых специалистов в другие сферы трудовой занятости, что влечет потерю специфического человеческого капитала в государственном секторе. Помимо всех вышеперечисленных факторов существуют и другие демотивационные факторы труда, отмеченные госслужащими: сложная психологическая обстановка (65%), сверхурочные нагрузки, жесткий график работы (57 %).

Указанные выше негативные факторы определяют необходимость изменений системы мотивации и стимулирования труда государственных служащих с целью формирования позитивной мотивации и нивелирования негативного влияния внешних условий.

В результате тестирования госслужащих Министерства экономического развития Мурманской области были установлены следующие типы мотивации: профессиональный (31,6%), инструментальный (25,7%),патриотический (24,5%), избегательный (10,8%), в меньшей степени проявился хозяйский тип мотивации (9,8%).

Структура трудовой мотивации была также рассмотрена в разрезе трех категориях должностей государственной службы: «руководители», «специалисты» и «обеспечивающие специалисты». Было определено, что во всех категориях в разной степени выраженности доминирует профессиональный тип мотивации: «руководители» – 35,6%, «специалисты» – 26,8%, «обеспечивающие специалисты» – 27%. Это говорит о том, что базовые потребности госслужащих в основном удовлетворены, мотивационная структура личности развита, для них имеет значение содержание самой профессиональной деятельности. На второй план у «руководителей» выходит патриотический тип мотивации (31%), что характеризует их как ориентированных на служение обществу и наличие у них желания приносить пользу организации. Хозяйский тип занимает третье место (13,2%) после профессионального и патриотического типов мотивации, что объяснимо высоким уровнем ответственности, независимости и самостоятельности «руководителей» по сравнению с другими категориями должностей. Четвертое и пятое место занимают инструментальный (14,3%) и избегательный (5,9%) типы соответственно.

Структура мотивации у «специалистов» и «обеспечивающих специалистов» в принципе похожа, однако имеет некоторые отличия. Так, на втором месте после профессиональной мотивации у них идет инструментальный тип (25,3% у «специалистов» и 25,5% у «обеспечивающих специалистов»), что отражает большую значимость материальной составляющей в структуре их мотивов. Третье место занимает патриотический тип. Отличия: у «специалистов» более выражен хозяйский тип мотивации (12,3%), а у «обеспечивающих специалистов» преобладает избегательный тип мотивации (14,8%). С учетом иерархии должностей на государственной службе мотивационная структура по категориям выглядит вполне логично. С ростом должностной позиции от «обеспечивающих специалистов» к «руководителям» происходит постепенное удовлетворение потребностей и развитие мотивационной структуры личности. Сочетание патриотической позиции и слабой хозяйской мотивации говорит о том, что госслужащие будут с готовностью выполнять распоряжения руководства, но не хотят брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения. Достаточно высокий уровень инструментальной мотивации у «специалистов» и «обеспечивающих специалистов» и низкий уровень хозяйской мотивации по всем категориям должностей объясняется, во-первых, неудовлетворительным для работников уровнем оплаты труда; во-вторых, организационными факторами труда.

В действующей системе мотивации в Министерстве экономического развития Мурманской области есть тенденции к тому, что интерес к профессиональной деятельности в сознании госслужащих заменяется ожиданием вознаграждения. Также в структуре мотивации госслужащих имеет место избегательная мотивация (10,8 %), что говорит об очень слабой мотивации к эффективной работе и стремлении госслужащего минимизировать свои должностные усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного начальника.

Анализ данных исследования, проведенного в Министерстве экономического развития Мурманской области, показал, что в зависимости от структуры мотивации одних госслужащих может привлекать перспективы должностного роста и профессиональное развитие, а других – материальное вознаграждение и социальный пакет, поэтому говорить об универсальном методе воздействия, который будет оказывать одинаковое влияние на всех госслужащих, не возможно. Только комплексный подход к созданию системы мотивации, включающий в себя внешнее стимулирование, устранение демотивационных факторов труда, создание условий для формирования внутренней мотивационной структуры госслужащих, привлечение на государственную службу людей уже мотивированных на достижение высоких результатов, будет эффективен.

3.2. Разработка мероприятий по улучшению системы мотивационных процессов труда

На основе анализа системы управления персоналом государственной службы в Министерстве экономического развития Мурманской области разработаем предложения по совершенствованию мотивации профессиональной деятельности государственных служащих по следующим ключевым направлениям.

• 1. Министерству экономического развития Мурманской области рекомендуем создать условия для формирования желательной внутренней мотивационной структуры госслужащих.

От структуры мотивации госслужащих зависит эффективность их профессиональной деятельности.

Выделяют три основных фактора, оказывающих системное воздействие на мотивационную структуру:

− структура зарплаты, т.е. соотношение постоянной и переменной части;

− функциональное содержание труда — степень его разнообразия и сложности;

− степень самостоятельности и ответственности, предоставляемая работнику в рамках его функциональных обязанностей [8, с. 279-280].

Госслужащие с различной структурой собственной мотивации будут по-разному реагировать на одни и те же стимулирующие воздействия.

Для служащих с инструментальной и избегательной мотивацией применимы методы денежного стимулирования. Причем необходимо соблюдать принцип рациональности материального вознаграждения. Выраженные диспропорции в зарплате, когда переменная часть оплаты труда значительно превышает постоянную, может привести к таким негативным последствиям как подмена внутренней мотивации к труду стремлением получать внешнее вознаграждение, происходит обесценивание, как самого вознаграждения, так и служебной деятельности.

Самостоятельность и ответственность в рамках должностных обязанностей, способствуют развитию хозяйской мотивации и снижению инструментальной. С повышением ответственности возрастает важность содержания труда и, наоборот, при меньшей самостоятельности на передний план выходит стремление заработать.

Служащие с патриотической мотивацией также нуждаются во внешнем стимулировании, но в форме моральных стимулов (признание заслуг, одобрение начальства, доверительные отношения и др.). Однозначно говорить о том, какие факторы деятельности будут оказывать корректирующее воздействие на патриотический тип мотивации нельзя. В данном случае лучшим вариантом будет назначение на должность человека уже с формированной патриотической мотивацией.

Помимо совершенствования условий для формирования внутренней мотивационной структуры госслужащих необходимо уделить должное внимание вопросу подбора и расстановки кандидатов на замещение вакантных должностей госслужбы с учетом мотивационной структуры личности. Люди с определенной структурой мотивации будут лучше справляться с определенными видами должностных обязанностей. Для решения данного вопроса требуется разработка «идеальной структуры мотивации» по каждой должности государственной службы с учетом характера должностных обязанностей, уровня ответственности и профессионализма.

• 1. Министерству экономического развития Мурманской области рекомендуем изменить структуру оплаты труда госслужащих.

При решении вопроса об изменении действующей структуры оплаты труда важно учитывать, что на государственных служащих с преобладанием профессионального и хозяйского типов мотивации практически не оказывают влияние стимулы, непосредственно основывающиеся на материальных ресурсах. Несмотря на то, что в наше время материальным стимулам придается большое значение, приходим к уверенности, что сами по себе они являются слабыми стимулами, если базовые физиологические потребности уже удовлетворены». Изменение структуры оплаты труда, прежде всего, должно быть связано не с величиной стимула, а с изменением схемы его использования, т.е. связано с ценностями, целями, интересами госслужащих или методами использования материальных стимулов.

По результатам анализа действующей системы оплаты труда гражданских служащих Министерства экономического развития Мурманской области установлено, что доля их оклада месячного денежного содержания составляет не более 20% от общего фонда оплаты труда, надбавки и иные выплаты - до 80%, объем премиальных выплат ограничен недостаточными возможностями экономии фонда оплаты труда. Сложившаяся структура не отражает значимость важнейших элементов денежного содержания гражданского служащего - должностного оклада и премии, следовательно, не способствует повышению результативности труда. Поэтому совершенствование структуры оплаты труда госслужащих должно происходить в изменении соотношения частей заработной платы путем наращивания доли должностного оклада и премиальной части.

• 1. Министерству экономического развития Мурманской области рекомендуем изменить механизмы должностного роста госслужащих, карьеры и профессионального развития.

Для большинства госслужащих Министерства экономического развития Мурманской области карьера и должностной рост является одним из основных мотивов, побуждающих их к эффективной работе. Построение профессиональной карьеры более связано с самореализацией, профессиональным и должностным развитием, чем с получением высокого материального вознаграждения. Это является особенно актуальным для госслужащих с выраженным профессиональным и хозяйским типом мотивации.

Карьерный рост напрямую зависит от внутренних факторов госслужащего - индивидуальных особенностей, способностей, стремления и желания реализации себя в профессии.

Для успешного решения задач, связанных с обеспечением карьерного роста необходимо создать определенные условия, к которым в первую очередь относятся:

− эффективное планирование карьеры и её реализация (профессиональное развитие служащего, приобретение соответствующей квалификации, опыта, назначение на должность);

− создание, способствующего служебному росту карьерного пространства (возможности творческого, профессионального, должностного роста);

− создание оптимальных условий карьерной среды (наличие госслужащих, стремящихся к профессиональному развитию, подготовленность руководителей и специалистов кадровой службы к работе по управлению карьерой, наличие технологий управления карьерой и мотивационной среды для должностного роста);

− разработка и использование обоснованных критериев оценки для специалистов, претендующих на более высокую должность, причем оцениваться должны не только качества, соответствующие квалификационным требованиям, но и другие способности, которые в перспективе потребуются для построения карьеры.