Файл: Разработка рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда работников в ООО "Вольво Центр".pdf

Бонусы предлагается выплачивать раз в квартал.

3. В дилерском центре Вольво в премировании персонала предлагается сделать акцент на сотрудников, не участвующих в распределении прибыли.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах), - бухгалтер, кассир, работник отдела кадров, сотрудники отдела маркетинга. Оплата труда этого персонала состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей частей 80% к 20%. Может применяться премирование за своевременную и качественную подготовку квартальной и годовой отчетностей, сдачу баланса, за отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства, причем размер премии фиксирован в виде процента от гарантированного оклада, в размере 10%. Оценивает работу и принимает решение о премировании руководитель организации.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы – уборщики, дворники, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (системный администратор, администратор отдела продаж). Этим сотрудникам обычно платят фиксированные оклады. При положительных результатах деятельности всей фирмы, а также при отсутствии жалоб персонала на работу вспомогательного персонала предлагается применять премирование, причем эта премия устанавливается в виде процента от оклада, в размере 20%. Решение о премировании принимает руководитель компании, работу оценивает каждый сотрудник компании.

Основной производственный персонал сервисных цехов - механики разных специальностей, приемщики, сервис-менеджеры. Предлагается комиссионная оплата труда сотрудникам станции технического обслуживания – платят фиксированный процент, до 40% от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам.

Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период, и рассчитывается заработная плата каждого сотрудника СТО. Таким образом, им платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как они заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее.

Оплата приемщиков должна быть направлена на стимулирование труда этого очень важного сотрудника. Считается, что его заработок должен быть достойным для лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов — они же сдают машину в ремонт не в лучшем настроении. Оплата должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Помимо фиксированного оклада должен быть стимул для превышения минимального уровня. Этот стимул обычно выражен в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Предлагается установить премию в размере 3% от суммы заказов.

Что касается премий за выполнение и перевыполнение планов, предлагается ввести такую систему поощрений, при которой, дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. План продаж должен быть установлен не на завышенном уровне, а на реальном. Завышенный план приводит к тому, что сотрудники понимают, что нужного показателя они не достигнут никогда, и перестают стараться вообще, угасает любая мотивация.

Размер премии зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Также предлагается раз в квартал выплачивать премию в размере однократной величины оклада при 100% качестве выполнения своих обязанностей. В результате работник испытывает внутренне чувство достижения результата, которое проявляется в получении положительных эмоций от выполнения работы, получает моральное и материальное вознаграждение. И, как следствие качественного выполнения своих обязанностей, растет и прибыль дилерского центра.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого рассчитаем фонд оплаты труда после реализации мероприятий и показатель эффективности труда – выработку.

Фонд оплаты труда всех категорий персонала состоит из 2 частей – постоянной составляющей (оклада) и надбавки.

Рассчитаем размер постоянной и переменной частей заработной платы.

Таблица 4

Постоянная часть оплаты труда

Окончание таблицы 4

Таблица 5

Переменная часть оплаты труда после проведения мероприятий по оптимизации системы оплаты труда

Окончание таблицы 5

Таким образом, можно сделать вывод о том, что общий фонд оплаты труда после реализации мероприятий по усовершенствованию системы стимулирования составит 25 485 тыс. руб. Также планируется затратить на премирование сотрудников по различным показателям, таким как привлечение новых клиентов, перевыполнение плана продаж, количество отработанных лет, проектировка различных мероприятий, повышающих эффективность деятельности компании и др., 3 500 тыс. руб. Общие затраты на оплату труда и стимулирование деятельности персонала составят 28 985 тыс. руб., что превысит затраты на оплату труда в 2016 году на 2 608,65 тыс. руб. или на 9 %. Рост затрат на оплату труда незначителен, что не приведет к значительным изменениям структуры издержек предприятия.

Реализация данных мероприятий приведет к росту объемов продаж до 14 автомобилей в среднем в месяц, также планируется, что произойдет рост товарооборота ремонтного цеха и цеха запасных частей на 10%. Рассчитаем динамику товарооборота по сравнению с 2016 годом. Планируемый рост показателей эффективности проведен без учета роста цен на продукцию предприятия, т.к. учет данного фактора не позволяет отразить влияние предлагаемых мероприятий.

Таблица 6

Динамика товарооборота

Таким образом, за счет планируемых мероприятий планируется рост товарооборота на 16,39% или 55920 тыс. руб., в том числе за счет увеличения объемов продаж автомобилей на 54478 тыс. руб. или на 16,67% и роста товарооборота по другим видам деятельности на 1442 тыс. руб. или 10%.

Данные темпы роста выше, чем темпы роста фонда заработной платы, что говорит об эффективности предлагаемых мероприятий.

Планируемая выработка рассчитывается по формуле (1):

В_план = 397144 / 59 = 6731,25 тыс. руб./чел.

Таблица 7

Динамика выработки