Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 296
Скачиваний: 2
Во избежание проблем, необходимо четкое соблюдение требований нормативно-правовых актов. Особенное внимание стоит уделять качеству продукции, планированию, безопасности труда и так далее. Это позволит избежать финансовых наказаний в виде штрафов или пени. Не менее важными аспектами деятельности является своевременное погашение налоговой задолженности и четкое выполнение контрактных обязательств.
При разработке стратегии деятельности компании, важно уделять внимание системе защиты от рисков, в которой стоит предусмотреть:
- создание резервного капитала;
- распределение рисков;
- определение допустимых границ рисков. Здесь должны быть рассмотрены различные ситуации – наилучшего и наихудшего сценариев;
- перенаправление рисков на другие организации, к примеру, страховые компании. Речь идет о страховании имущества, ответственности и так далее;
- формирование резервов, необходимых для решения текущих проблем компании.
Чтобы избежать финансовых проблем в бизнес-деятельности, важно руководствоваться следующими принципами:
- перед началом реализации бизнес-проекта провести исследование потенциальной прибыли в выбранной сфере деятельности. Параллельно необходимо сравнить полученные результаты от общей доходности при хранении своих средств в банке. Если прибыль от депозита выше, то необходимо выбирать другое направление. Реализация текущего бизнес-проекта является бессмысленной и просто займет личное время;
Рис.5. Этапы комплексного планирования
- важно проанализировать, будет ли продукт (услуга) интересны потенциальным покупателям, насколько серьезного спроса можно ожидать в будущем;
- при определении экономических результатов важно уделять внимание не только общим цифрам, но данным по деятельности в различных сферах;
- при реализации плана важно все время сопоставлять текущие результаты деятельности с теми, чтобы указаны в проекте. Если есть существенные отклонения, то причины должны быть выявлены и устранены;
- проведение полноценного финансового анализа является обязательным для любой компании в период всей деятельности. Необходимо сравнивать цифры, характеризующие деятельность компании по различным годам, сопоставлять их с текущими реалиями или же результатами других компаний. В процессе анализа должно уделяться внимание таким показателям, как рентабельность, уровень прибыли, ликвидность, задолженность, оборот и так далее;
- организация комплексного финансового планирования. Здесь важно рассчитывать планы движения финансовых потоков по всем проектам и подразделениям, планы по предприятию в целом, его расходам и доходам. Время от времени должен проводиться анализ планов и фактической их реализации, а также корректировка ошибочных решений.
При выполнении упомянутых рекомендаций много проще обеспечить эффективное управление финансовыми потоками компании, гарантировать полноценную деятельность все отделов и служб, исключить проблемы финансов из повестки дня и обеспечить стабильное повышение прибыли.
Наличие под рукой комплексного финансового плана позволяет руководству видеть реальную картину бизнеса, своевременно проводить анализ и вносить исправления в реализацию целей. При этом план необходимо не просто обсуждать, а обосновывать каждую его строку и назначать ответственных лиц (как правило, менеджеров компании) за реализацию тех или иных задач.
2.3. Финансовое планирование на основе системы бюджетов
Главным инструментом краткосрочного финансового планирования является бюджетирование (сметное планирование).
Необходимость создания системы бюджетирования в коммерческих организациях на современном этапе развития экономики России обуславливается рядом обстоятельств, которые заключаются в следующем:
- усилении конкуренции между предприятиями, что требует получения дополнительных конкурентных преимуществ и в первую очередь за счет более эффективного управления финансовыми ресурсами;
- обострении проблемы поиска внутренних резервов повышения эффективности расхода ресурсов, обоснованного снижения себестоимости продукции и оптимизации налогообложения;
- появлении потребности в укреплении инвестиционной привлекательности предприятия в нашей стране и за рубежом.
В связи с вышесказанным для создания качественной и надежной системы бюджетирования следует привлекать самых квалифицированных и опытных специалистов в данной области, которые на основе имеющихся знаний могут проследить современные тенденции в ее построении и разработать правильный алгоритм бюджетных расчетов.
Многие предприятия при формировании системы бюджетирования ориентируются исключительно на западные методики, что в условиях специфики функционирования российской экономики не позволяет в полной мере осуществлять эффективное управление деятельностью предприятия и обеспечить его поступательное развитие. Для решения этой проблемы и успешного внедрения опыта экономически развитых стран мира необходимо усиление работы по адаптации зарубежных методик бюджетирования применительно к особенностям конкретного предприятия. Такой подход к созданию рассматриваемой системы позволит сохранить необходимую гибкость в управлении коммерческой организацией при возникновении неопределенности и усилении риска. Система бюджетирования, построенная на этих принципах, обеспечит бесперебойный и надежный обмен информацией между различными центрами ответственности, существенно повысит эффективность оперативного управления ресурсами. Отсюда важнейшей задачей, решаемой в процессе внедрения системы бюджетирования, является правильное определение источников информации, характеризующей деятельность предприятия по конкретным бизнес-процессам и его структурным подразделениям.
Сущность процесса бюджетирования заключается, прежде всего, в последовательном и систематическом установлении направлений и порядка действий коллектива хозяйствующего субъекта в будущем. Он базируется на использовании имеющихся в распоряжении предприятия производственных мощностей, финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом во внимание принимается сложившаяся конъюнктура рынка. В ходе составления бюджета важно, чтобы все сферы деятельности предприятия были четко скоординированы. Это позволит всем его структурным подразделениям в процессе достижения общей цели работать как единый и слаженный механизм.
По мнению Т. В Воронченко, основной смысл системы бюджетирования заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия в целом и децентрализованного оперативного управления в пределах его структурных подразделений.[19]
В связи с этим И. В. Руденко считает, что для обеспечения эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо осуществить следующую работу.[20]
1. Определить административные действия по разработке и принятию бюджета.
2. Решить вопросы вертикальной и горизонтальной детализации бюджетов, установить порядок их интеграции.
3. Сформировать центры ответственности и распределить между ними должностные обязанности.
4. Назначить лиц, призванных обеспечить создание и функционирование системы бюджетирования, определение состава и форматов бюджетов, координацию действий по разработке и принятию бюджетов, доставку ответственным исполнителям и контроль выполнения бюджета.
5. Разработать схему бюджетирования.
6. Определить методический подход к бюджетированию («сверху–вниз» / «снизу–вверх», преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем, постатейные бюджеты и т. д.).
7. Организовать анализ отклонений от бюджета и разработку мероприятий по их устранению.
Бюджетирование тесным образом связано с управленческим учетом. Это достигается путем трансляции структуры учетных объектов в модель бюджетирования, аналогичную по составу формируемых показателей управленческому учету. Поэтому бюджетным планированием должны быть охвачены все показатели бизнес-процессов: доходы, расходы, движение капитала, денежные потоки и т. д. Формирование плановых показателей по всем направлениям деятельности способствует созданию бюджета предприятия, детально раскрывающего структуру будущих финансовых результатов. Несоблюдение этих условий сделает управление воспроизводственной деятельностью неэффективным.
Исследование действующей практики построения системы бюджетирования показывает, что она имеет ряд недостатков. Очень часто встречаются бюджетные системы, в которых отклонения фактических показателей от запланированных достигают 20 % и более. Между тем в экономически развитых странах допустимыми считаются отклонения не более 5 %. В связи с этим такие системы следует отнести к неэффективным, требующим кардинальной реконструкции.
Особенно четко взаимосвязь типового подхода к организации бюджетирования и управленческого учета проявляется в том случае, когда бюджетные приоритеты задаются от сформированного на предварительной стадии планирования портфеля заказов и воплощаются в операционных бюджетах затрат и результатов. Такого рода подход к бюджетированию позволяет определить бюджет как финансовый план в денежном выражении. Он отражает планируемую величину доходов, расходов и финансовых результатов при условии достижения определенного объема продаж. При этом предполагается потребление соответствующей ему величины ресурсов, расход которых планируется по центрам ответственности, местам возникновения затрат и их носителям. Данная методика бюджетирования требует структурирования плановых показателей в соответствии с составом информации, предоставляемой управленческим учетом. В этом проявляется действие принципа адекватности учетной и плановой информации.
Эффективность системы бюджетирования во многом зависит от состояния управления бюджетным процессом. Оно осуществляется путем последовательного выполнения действий в рамках технологии бюджетирования, под которой понимается прежде всего механизм управления деятельностью предприятия на основе конкретных бюджетов. Всю совокупность работ по его формированию делят, как правило, на пять этапов.
Первый этап этих работ предполагает создание общей архитектуры объектов бюджетирования, которая должна находиться в тесной взаимосвязи с объектами управленческого учета. Отсутствие такого единства снижает эффективность контроля деятельности хозяйствующего субъекта и нивелирует значимость бюджетирования в управлении. Если не представляется возможным контролировать выполнение бюджета, что можно осуществить лишь посредством сопоставления данных управленческого учета и плановых показателей, бюджет превращается в рекомендательный документ.
Бюджетный процесс начинается с разработки бюджета продаж. Однако некоторые отечественные предприятия до сих пор предпочитают строить систему бюджетирования по производственному принципу, когда в основу главного бюджета ставится план производства продукции, что явно противоречит сущности рыночной экономики и современным условиям деятельности предприятий. Как отмечается в специальной литературе, ориентация предприятия на покупательский спрос и конъюнктуру рынка в данном случае уходит на второй план, вызывая тем самым риск перепроизводства продукции и потерь.[21]
Главный бюджет предприятия в целом состоит из двух групп бюджетов: операционных и финансовых. К первой группе бюджетов обычно относят: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет по персоналу, бюджет по логистике, сметы расходов, бюджет прибыли. Финансовые бюджеты включают в себя бюджет инвестиций, бюджет внешнего финансирования, бюджет движения денежных средств. На заключительной стадии формирования главного бюджета составляется проект баланса, который, по нашему мнению, не относится ни к первой, ни ко второй группе бюджетов. Он является логическим завершением бюджетного процесса в целом.
Названные выше бюджеты относятся к первому уровню бюджетирования. По структуре и содержанию они аналогичны данным по синтетическим счетам управленческого учета. С их помощью обобщаются бюджетные показатели по функциональному признаку и осуществляется общее руководство предприятием по определенным видам деятельности.
На втором этапе реализации технологии бюджетирования формируются бюджеты второго уровня. Эти бюджеты разрабатываются с целью наполнения бюджетов первого уровня. С их помощью распределяется ответственность за выполнение производственных показателей между несколькими службами предприятия. Указанные бюджеты обязывают соответствующие службы предприятия принимать все необходимые усилия для достижения конкретных показателей. Обобщение и группировка данных о выполнении бюджетов второго уровня возлагаются на службу, отвечающую за формирование бюджета первого уровня. Бюджеты второго уровня могут относиться сразу к нескольким бюджетам первого уровня и являться средством их расшифровки по определенным направлениям. Показатели, приведенные в этих бюджетах, в свою очередь, детализируются по функционально относящимся к ним бюджетно-учетным объектам: подразделение, бизнес-процесс, вид продукции.
В ходе выполнения третьего этапа бюджетных работ производится распределение функциональной ответственности за формирование бюджетных показателей между специализированными службами. При этом ответственность за окончательный вариант конкретной функциональной формы первого уровня полностью относится на службу организации, оценивающую ее пригодность для управления предприятием, наличие внутренних и внешних источников финансирования, сопоставимость с показателями других форм. Ответственность за качество составления форм второго уровня несут на себе подразделения, ориентированные на определенные направления деятельности. Поэтому составление бюджетов второго уровня следует передать функционально специализированным службам.