Файл: «Основные функции в системе менеджмента».pdf

- доля рабочего персонала за рассматриваемый период практически не изменилась.

Таблица 2.9. Структура персонала по должностям, %

Анализ данных табл. 2.9 позволил установить, что:

- коэффициент текучести персонала в РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению. Показатель уменьшился за рассматриваемый период на 2,17 % и составил в 2017 г. 7,89 %;

- наиболее часто имели место увольнения среди рабочего персонала (коэффициент текучести в 2015 г. составил 16,66 %; в 2017 г. - 12,2 %);

- коэффициент текучести среди специалистов в 2015 г. составил 12,2 %; в 2017 г. - 8,2 %).

Выполненный анализ позволяет говорить о том, что руководство РУ «Центр» в своей кадровой политике стремится обеспечить стабильность персонала, уделяя также внимание обновлению кадрового состава (коэффициент обновления в 2017 г. вырос на 0,9 % по сравнению с 2015 г.).

При увольнении работников отделом кадров организации проводится анкетирование каждого сотрудника с целью установления причин увольнения. Результаты обработки анкет за 2017 г. в ходе выполненного исследования были систематизированы по занимаемым должностям и приведены в приложении 3. Согласно представленным данным среди 33 уволившихся работников:

- не видят возможности своего карьерного роста 12,1 % сотрудников (в основном специалисты);

- не удовлетворены уровнем своей заработной платы 66,6 % сотрудников (в основном рабочий персонал);

- не считают достаточной мотивацию персонала 15,3 % сотрудников (в основном специалисты);

- считают неудовлетворительными условия труда 6,0 % сотрудников (в основном рабочий персонал);

- по причине неудовлетворительного климата в коллективе не уволился ни один сотрудник.

2.3. Анализ функции мотивации в организации

Вопросами кадровой политики в РУ «Центр» занимается кадровая служба, организационная структура которой приведена на рис. 2.7.

Директор по персоналу

Менеджер по персоналу

Специалист по кадровому делопроизводству

Ассистент

Рис. 2.7 - Кадровая служба РУ «Центр»

С целью установления типов мотивации в рассматриваемой организации в мае 2017 г. мною был проведён опрос сотрудников РУ «Центр», в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации.

Установленные для сотрудников РУ «Центр» типы мотивации представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Типы мотивации сотрудников РУ «Центр», чел.

Согласно полученным при исследовании данным самый высокий уровень в организации составил «профессиональный тип мотивации (48,3 % респондентов). Денежная мотивация для такого сотрудника малоэффективна. Для него работа - это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины» и предпочитая то, что ему нравится.

На втором месте по распространенности среди сотрудников находится инструментальная мотивация (31,7 % респондентов). Карьерный рост таким «работником рассматривается как возможность получать больше денег. Он регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к организации, не задумываясь, уходит туда, где больше платят. В тяжелое для предприятия время он покинет ее первым».

На третьем месте по распространенности среди сотрудников находится смешанная мотивация (10,0 % респондентов), при этом четко прослеживаются элементы как инструментальной, так и профессиональной мотивации.

Среди сотрудников РУ «Центр» менее представлены:

- избирательная мотивация (5,0 % респондентов). Таким работникам чужда активность и ответственность. В работе они безынициативны, а к профессиональному росту равнодушны;

- патриотическая мотивация (3,3 % респондентов). Такие «работники ждут от руководства организации признания своих заслуг, но не стремятся расти профессионально. Патриот способен оказывать сильное влияние на других сотрудников»;

- хозяйская мотивация (1,7 % респондентов). Такой сотрудник «хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать, добровольно беря на себя ответственность и проявляя инициативу. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает категоричным и часто отстаивает свою точку зрения. Деньги и сама работа для него не имеют особого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством организации, с которым он хочет быть на равных.

Рассмотрим сложившуюся практику достижения указанных целей кадровой службой организации.

За рассматриваемый период в состав персонала РУ «Центр», согласно представленным отделом кадров данным, были приняты 98 человек.

Основным источником пополнения персонала, согласно данным отдела кадров организации, являются выпускники высших учебных заведений (64 чел., т.е. 65,3 % за рассматриваемый период). При использовании внешнего источника пополнения персонала Руководство РУ «Центр» штат Протек-43 г. Тула:

- размещает информацию об имеющихся вакансиях на сайте организации: http://querycom.ru/company/;

- размещает информацию в средствах массовой информации: газета «Слобода» (http://myslo.ru/pressa/gazeta_sloboda), газета «Из рук в руки. Работа. Вакансии» (http://tula.rabota.ru/);

- привлекает к поиску кандидатов тульские рекрутинговые агентства, например, кадровый центр «Классная работа» (www.klassrabota.ru), кадровое агентство «Успех» (www.hr-uspeh.ru).

Следует отметить также и такую форму работы, как презентация организации в вузах. Так, по результатам беседы руководителя группы продаж, проведенной в мае 2018 г., штат Протек-43 г. Тула, пополнился 3 менеджерами по продажам, которые успешно справляются со своими должностными обязанностями.

В РУ «Центр» активно используется и внутренний источник пополнения персонала. Так, в 2017 г. продвинулись по служебной лестнице 7 чел., из них:

- 4 чел. получили второе высшее образование по направлению подготовки «Менеджмент» и «Экономика»;

- 3 чел. успешно завершили курсы повышения квалификации.

Аттестация сотрудников проводится не менее чем раз в год, при необходимости аттестационная комиссия может работать 2 раза в год.

2.4. Анализ функции контроля в управлении персоналом

В РУ «Центр» вопросами оценки персонала занимается группа оценки персонала - структурное подразделение Департамента персонала Компании, образованное для оценки, отбора и развития персонала Компании.

При оценке персонала в организации используются методы, указанные в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Методы контроля персонала, используемые в РЦ «Центр»

Аттестация сотрудников филиала проводится комиссией в составе Директора Филиала и Коммерческого директора филиала, руководителя группы продаж, руководителя группы маркетинга. Аттестацию сотрудников представительств проводит Департамент Персонала или руководитель группы продаж.

По решению Директора филиала в комиссию по аттестации могут быть включены другие сотрудники филиала и/или представительства не ниже Руководителя группы.

Каждый член комиссии за каждый вопрос выставляет балл от 1 (минимальный) до 5 (максимальный). Результирующей оценкой знаний по каждому вопросу является среднее арифметическое оценок всех членов комиссии.

Результаты аттестации для каждого аттестуемого сотрудника заносятся в таблицу как среднее арифметическое всех оценок по вопросам в пределах одного внутри нормативного документа.

При аттестации сотрудников филиалов согласно РСФ.ДСП- 003/12 от 10.01.13 «Внедрение стандартов деятельности филиалов и проведение аттестации сотрудников» особое внимание уделяется знанию нормативных документов.

Так, для сотрудников коммерческой службы (менеджер по продажам/бюджетным продажам, старший менеджер по продажам/бюджетным продажам, руководитель группы продаж, специалист по ценообразованию, руководитель группы маркетинга), требуется знание следующих локальных нормативных актов (ЛНА):

- «Работа филиала на коммерческом рынке»;

- «Работа филиала на рынке бюджетных продаж»;

- «Работа филиала по направлению «Стратегическое партнерство»;

- Управление риском на коммерческом рынке в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК";

- «Ценообразование и доходность».

Перечень регламентирующих документов, знание которых необходимо для директоров филиалов, приведен в табл. 2.11.

В организации большое внимание уделяется адаптации персонала. При этом реализуются два вида процедуры:

Таблица 2.11 - Перечень ЛНА, знание которых проверяется в ходе аттестации директоров филиалов