Файл: «Основные функции в системе менеджмента».pdf

- первичная «адаптация, которая выполняется при приеме на работу нового сотрудника;

- вторичная адаптация, которая выполняется при переводе сотрудника на новую должность.

Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Программа при первичной адаптации, рассчитанной на испытательный срок (3 месяца) состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть предполагает формирование общего представления об РУ «Центр», направлении ее деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Общая часть реализуется в течение первой недели работы сотрудника и состоит из пяти этапов:

1 этап. Оформление всех необходимых документов при приеме на работу.

2 этап. Личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по офису. Стало правилом, чтобы при приеме сотрудников в региональное подразделение, новый сотрудник приехал в головной офис и лично познакомился с представителями администрации.

3 этап. Ознакомление с рабочим местом, проведение инструктажей по использованию технических средств и служебного автомобиля.

4 этап, Ознакомление с компанией изнутри.

5 этап. Предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов.

Вышеперечисленная информация предоставляется наставником либо устно, либо с помощью подготовленных методических материалов.

Индивидуальная часть, которая делится на два этапа, - вхождение в должность и работа в должности, - рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в разработанном «Индивидуальном плане работы на испытательный срок».

Программа адаптации включает три обязательных блока:

- обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;

- задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;

- практические задачи на период адаптации.

По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.

Практика показывает, что описанная процедура адаптации приводит к положительным результатам во взаимоотношениях «кампания – сотрудник» уже на начальном этапе его работы» в организации.

При организации процедуры вторичной адаптации, когда, например, руководитель группы продаж Иванов И.И. переводился на должность директора филиала, разрабатывается «Индивидуальный план развития сотрудника», выполнение которого постоянно отслеживается.

В организации уделяется постоянное внимание обучению персонала. При этом используются различные формы обучения, указанные в табл. 2.12.

За период 2017 г. - 1 полугодие 2018 г.:

- на краткосрочных курсах по охране труда и пожарно-техническому минимуму закончили обучение 11 чел.;

- на краткосрочных курсах для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора закончили обучение 8 сотрудников складов;

- направлены на обучение по программе Mini-MBA в Moscow Business School 18 чел.;

- работали в зарубежных командировках, организованных в формате выездных конференций в страну-производитель, являющуюся одним поставщиков компании, 19 чел.

Таблица 2.12 Формы обучения персонала, используемые в организации

Все виды обучения, представленные в табл. 2.12, проводятся без отрыва от производства.

В РУ «Центр» имеется кадровый резерв, в который включаются сотрудники по усмотрению Директора филиала.

По результатам выполненного анализа составим матрицу SWOT, представленную в табл. 2.13.

Таким образом, выполненный анализ показал, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персоналом.

Таблица 2.13 – SWOT-анализ управления персоналом

Вместе с тем было установлено, что в организации имеются и слабые стороны, выделенные в матрице SWOT управления персоналом, а значит необходима разработка соответствующих мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, о которых идет речь в третьей главе выпускной работы.

Выводы:

1. В РУ «Центр» работает квалифицированный персонал, отличающийся высоким уровнем образования.

2. Установлены основные причины увольнения среди работников, которые позволили выявить слабые стороны в системе управления персоналом.

3. Выявлено, что организация может повысить эффективность системы управления персоналом, используя сильные стороны и имеющиеся возможности.

3. Пути совершенствования системы функций управления предприятием ЗАО ЦВ «Протек»

3.1. Совершенствование функций мотивации в организации

Для достижения целей, стоящих перед кадровой службой РУ «Центр», и устранения выявленных причин увольнения сотрудников были предложены рекомендации, представленные ниже.

Предложения по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования персонала

Анализ причин увольнения работников показал, что 66,6 % ушедших из РУ «Центр» сотрудников недовольны уровнем своей заработной платы, а значит вопросы мотивации на предприятии должны оставаться в центре внимания руководства.

Для выявления возможностей повышения мотивации труда в РУ «Центр» в мае 2018 г. было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации. Результаты анкетирования приведены в приложении 2.

Было установлено, что, для:

- 15 % сотрудников организация труда является причиной неудовлетворенности трудом (в основном сотрудники складского хозяйства и транспортной группы);

- 13 % сотрудников не удовлетворены условиями труда (в основном сотрудники складского хозяйства);

- 11 % недовольны интенсивностью своей работы (в основном сотрудники группы продаж и информационно-технологического отдела).

В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.

Настораживает однако тот факт, что при этом 32 % респондентов не определились с оценкой удовлетворенности оплатой труда в коллективе и 48 % респондентов не определились с оценкой принятой системы премирования.

Между тем знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить своеобразную «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно «выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах потребностях после их ранжирования можно использовать при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Для решения этой задачи мною была использована типологическая модель трудовой мотивации профессора В.И. Герчикова, которая была сформирована в начале 1990-х годов. Согласно данной теории персонал мотивировать вообще не стоит, т.к. его состав различен, и для каждого работника характерен определенный тип внутренней мотивации [7, с. 87].

Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор В.И. Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации». При этом, по мнению В. И. Герчикова, «чистые типажи» в обществе встречаются редко - в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Модель В. И. Герчикова позволяет:

- выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда;

- учитывать различные формы организации заработной платы;
- планировать трудовое поведение работников c различными типами мотивации;

- выбирать форму и виды обучения и повышения квалификации персонала;

- выявить лидерские данные и проблематику взаимоотношений» в коллективе [ 7 ].

Учитывая указанные преимущества типологической модели В. И. Герчикова, а также выявленные в ходе опроса типы мотивации сотрудников РУ «Центр» были предложены следующие 7 рекомендаций для совершенствования мотивации персонала:

1. Определены направления в работе с сотрудниками различного типа мотивации.

2. Разработаны мотивационные карты для некоторых сотрудников РУ «Центр» с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений».

5. Для работников с инструментальным типом мотивации я предлагаю шире использовать систему такого очень распространенного стимула как бонус.

Премия за выслугу лет - также «достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы», чем дольше он на нем работает.

Таблица 3.1 – Предлагаемая платежная матрица бонусов для менеджеров по продажам / бюджетным продажам

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

4. Действенным вариантом поощрения сотрудников отдела продаж является управление по целям. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на:

- уровень профессиональной подготовки менеджеров;

- выполнение стандартов качественного обслуживания клиентов.

5. Я предлагаю также ввести для всех сотрудников РУ «Центр» следующие экономические стимулы:

5.1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

- авторам принятых в работу идей - 4000 руб.