Файл: Социально-психологический климат организации (ресторанный бизнес).pdf

У сотрудников первой смены уровень социально-психологического климата 28,4, что говорит о высокой степени благоприятности климата, а вот сотрудники второй смены показали средний уровень благоприятности – 21,3. Если посмотреть в таблицу, то мы увидим, что один из сотрудников второй смены оценил климат коллектива, как неблагоприятный практически по всем показателям. (Приложение 2).

Если сравнивать ответы по конкретным вопросам, то один из неблагоприятных пунктов в обеих группах, это вопрос об отношениях между группировками внутри коллектива, из чего можно сделать вывод, что смены не всегда находят между собой общий язык и периодически могут конфликтовать. Используя метод наблюдения и беседы, было выяснено, что часто конфликт связан со спецификой работы предприятий общественного питания, которая выражается в том, что блюда для клиентов делаются по предварительным сделанным заготовкам, поэтому достаточное количество заготовок всегда должно храниться в холодильниках. Члены каждой смены считают, что они больше делают заготовок, чем другая смена и что, сотрудники смены, часто приходя на работу после предыдущей смены, обнаруживают отсутствие заготовок для дальнейшей работы, что и приводит к конфликтным ситуациям. Также у сотрудников первой смены, почти по всем вопросам результат более высокий, чем у сотрудников второй.

Если провести подсчет баллов всего коллектива, обеих смен, по каждому свойству данной методики, то мы получим такие результаты:

1. Участливо и доброжелательное отношение к новым членам коллектива, помощь в освоении в коллективе – 2,2 балла;
2. Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения – 2,1 балла;
3. Присутствует доброжелательность в отношениях – 2 балла;
4. Членам коллектива нравится проводить время вместе, участвовать в совместной деятельности – 2 балла;
5. Успехи и неудачи товарищей вызывают сопереживание – 2 балла;
6. Чувство гордости за коллектив – 2 балла;
7. Коллектив активен, полон энергии – 2 балла;
8. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту – 2 балла;
9. С уважением относятся к мнению друг друга – 1,9 балла;
10. В трудные минуты для коллектива происходит эмоциональное единение «один за всех и все за одного» – 1,9 балла;
11. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание – 1,8 балла;
12. Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные – 1,6 балла;
13. Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно – 1,6 балла.

То, что вопрос об отношении членов коллектива к достижениям и неудачам всего коллектива, как к своим собственным, и вопрос о совместных делах и желании коллективной работы набрали низкий балл, говорит о том, что многие сотрудники недостаточно ценят свой коллектив.

Также при беседе было выяснено, что в городе существует большая конкуренция предприятий общественного питания и специалистов, особенно не хватает специалистов – поваров, и многие сотрудники говорят о том, что если им будет плохо в коллективе, то они могут найти другую работу.

Данная методика ценна тем, что позволяет квантифицировать (изучать) не только степень благоприятности, но и выявить те свойства коллектива, которые объединяют его (+), и те, которые разобщают коллектив (–). Таким образом, мы выявили свойства, способствующие как сплочению коллектива (положительно), так и его разобщению (свойства с отрицательным знаком).

Если судить по данному опросу, то свойств с отрицательным знаком в среднем по опросу не было, но руководству следует обратить внимание на свойства, которые набрали меньшее количество баллов.

Наиболее выраженным позитивным качеством является то, что в ходе тестирования высокие баллы получили: участливое и доброжелательное отношение к новым членам коллектива (+2,2 балла), преобладание бодрого и доброжелательного тона настроения (+2,1 балла), высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность в отношениях и взаимные симпатии (+2 балла), межличностные отношения и участия в совместной деятельности вне работы (+2 балла).

Исследование по эксрессдиагностике устойчивости к конфликтам показало в обоих сменах средний уровень конфликтоустойчивости, в первой смене средний балл составил 38,3 балла, а во второй – 37,3 балла. (Приложение 3).

Наименьший балл получился по следующим позициям:

1. Отношение к конкуренту – 2,9 и 2,9 баллов, соответственно, по сменам, большинство сотрудников относятся к конкурентам с подозрением.
2. Прислушивание к мнениям других – 3,5 и 3,3 балла, многие сотрудники не принимают иных мнений.
3. Использование в споре тактичного и корректного тона – 3,5 и 3,5 баллов, некоторые сотрудники признались, что иногда допускают тон, не терпящий возражений или бестактность.
4. Не поддаются провокации – 3,6 и 3,5 баллов.

По результатам тестирования было выявлено, что все же работники первой смены более устойчивы к конфликтам, чем работники второй смены.

Вывод по главе 2

В исследовании приняли участие 16 сотрудников. В рамках метода тестирования были применены три методики: определение индекса групповой сплоченности Сишора; методика оценки уровня психологического климата коллектива А.Н. Лутошкина, методика «Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам». По результатам полученным в ходе данном исследования, при рассмотрении и сравнении коллективов двух смен, можно судить о том, что полученные результаты подтвердили выдвинутую гипотезу, о том что, чем выше уровень благоприятности социально-психологического климата в коллективе, тем выше устойчивость к конфликтам в этом коллективе.

Но также если рассматривать весь коллектив обеих смен в целом, то можно сделать следующие выводы:

1. Отношения большинства членов коллектива находятся в дружеской и доброжелательной атмосфере, что является положительным аспектом работы;
2. Коллектив не представляет собой единого целого, в нем присутствуют группировки, которые могут конфликтовать между собой, и характеризуется средними показателями групповой сплоченности;
3. Сотрудники не имеют желания к коллективной работе, следовательно, выполнение задач, которые требуют совместной деятельности всего коллектива, могут вызвать затруднение;
4. Большинство членов коллектива имеют средний уровень конфликтоустойчивости, что не является благоприятным для климата коллектива, в условиях конфликта между группировками;
5. Не у всех сотрудников хорошие и доверительные отношения с руководством, что может неблагоприятно влиять на весь коллектив в целом;
6. Некоторые сотрудники работают, можно так сказать, по привычке и могут при возможности покинуть коллектив, что указывает на недоработку руководства по налаживанию благоприятного климата в коллективе, и не достаточности дополнительной мотивации у сотрудников;
7. Безразличное отношение сотрудников к достижениям и неудачам всего коллектива в целом.

Социально-психологический климат в коллективе требует коррекции и доработки, необходимо усилить ориентацию на человеческий фактор, необходимы изменения кадровой политики организации.

Глава 3. Предложения по профилактике и коррекции социально-психологического климата в трудовом коллективе

Характер у всех людей разный, каждый человек обладает индивидуальной точкой зрения и воспринимает рабочий процесс по-своему. Эффективное взаимодействие личных особенностей необходимо для продуктивного производства, поэтому основной целью является выявление ценных качеств сотрудников и их внедрение в общий рабочий механизм.

Необходимо создание мероприятий по созданию условий дружеской конкуренции между работниками, особенно между конфликтующими группировками.

Но конкуренция в коллективе стимулирует персонал работать лучше с одной стороны, а вот с другой может привести к выяснению отношений между сотрудниками, что мы и видим в коллективе пиццерии. Если здоровая конкуренция способствует творческой, активной работе, то обостренная внутрикорпоративная борьба идет не всегда на пользу организацию. Также существует опасность, что обостренная внутрикорпоративная конкуренция между сотрудниками может перерасти в конкуренцию между личностями, что в итоге приведет к выяснению личных взаимоотношений, что негативно скажется на работе.

В коллективе конкуренция должна быть предсказуемой и контролируемой. Конкуренция имеет право на существование, но она должна иметь вид соревнования, при котором коллектив ощущает себя единой командой, и нацелен на результат. Руководителю необходимо задавать «правила игры» и формировать определенный тип корпоративной культуры, который исключает недобросовестную конкуренцию. Именно от руководителя зависит насколько здоровой или нездоровой будет атмосфера в коллективе.

Для снятия психоэмоционального и физического напряжения рекомендуется включать производственную гимнастику непосредственно в процесс работы.

Производственную гимнастику нужно включать непосредственно в процесс работы с целью перераспределения мышечных усилий для снятия лишнего напряжения. Эти упражнения способствуют повышению уровня тренированности и снятию напряжения в мышцах скелетной мускулатуры, сохранению гибкости в суставах, устраняют застойные явления в кровеносных сосудах, препятствуют отложению солей.^[27]

Комплекс производственной гимнастики состоит из упражнений:

1. Упражнения для плечевого пояса и мышц груди, для позвоночника, для тазового пояса;
2. Упражнения для профилактики локализованного мышечного напряжения ( упражнения для ног, упражнения для кистей рук);
3. Комплекс позотонической гимнастики.

Также необходимо повышать внутреннюю мотивацию сотрудников. Можно создать план карьерного роста. Сотрудники должны видеть, чего они могут достигнуть в случае успешной работы и полной самоотдачи. Усиление внутренней мотивации является одной из задач для улучшения социально-психологического климата.

Теория внутренней мотивации – очень тонкий инструмент по управлению персоналом. Существует два направления развития внутренней мотивации: первое – непосредственное развитие у персонала организации внутренней мотивации, второе – формирование навыков внутреннего мотивирования персонала у управленческого состава. И еще не понятно, в каком направлении проще двигаться.^[28]

Исследователи Д. Гоулд и Р.С. Уэйнберг дают такие рекомендации по развитию внутренней мотивации:

1. Обеспечить успешный опыт. Именно успех повышает чувство компетентности, а это одна из базовых потребностей, которая имеет отношение к внутренней мотивации.
2. Надо обеспечивать соответствие трудности выполненного дела и поощрения. Если баланса не будет, то возникнет чувство низкой оценки, ощущение внешнего контроля, что приведет к тому, что потребности в самодетерминации и компетенции могут быть фрустрированы.
3. Нужно использовать не только материальное, но также и словесное поощрение. При словесном поощрении кроме потребности в компетентности удовлетворяется потребность в самодетерминации (не чувствует внешне мотивирующего воздействия материальных стимулов), а также в значимых отношениях.
4. Рекомендуется включать сотрудников в разнообразные виды деятельности. Работая над одним делом, человек привыкает к нему, и вскоре его базовые потребности могут перестать удовлетворяться.
5. Рекомендуется вовлекать сотрудников в процесс принятия решения. Это может удовлетворить все базовые потребности.
6. Нужно ставить перед сотрудниками реальные цели, которые соизмеримы с возможностями. При достижении реальной цели человек будет чувствовать себя компетентным, если же цель слишком сложна, то компетентность будет блокироваться, а внутренняя мотивация снижаться.

Чтобы поддерживать внутренние стимулы сотрудника необходимо организовать определенные виды карьерных передвижений. Планирование карьеры является важным условием развития и эффективного использования внутреннего потенциала сотрудника.

Планирование карьеры – это одно из направлений кадровой работы в организации, которое ориентировано на определение этапов развития и продвижения специалистов, процесс сопоставления способностей, потенциальных возможностей, целей человека, с требованиями, которые выдвигает организация, со стратегией и планами ее развития, которые выражаются в составлении программы профессионального и должностного роста.