Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 340
Скачиваний: 3
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта,
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечили бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщики. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы;
Уровень специализированности поставщика[12]: величина стоимости переключения для поставщика на других, степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; стоимость поставляемого товара; гарантию качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщики товара.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.[5]
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.
Очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному субъекту на рынке, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители завещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.[5]
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.[7]
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление Продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок, маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.[ 8]
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению свое фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и в результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация явные признаки сильной организационной культуры.[15]
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои, насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
2 Характеристика ООО «ЭЙС»
ООО «ЭЙС» - производственно-торговое предприятие по пошиву и продаже легкой одежды.
Целями деятельности ООО «ЭЙС» являются расширение рынка товаров, извлечение прибыли, а также содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в легкой одежде, изучение и удовлетворение спроса населения в товарах.
Швейная фабрика «ЭЙС» появилась в 2014 году. В 2015 году торговая марка «ЭЙС» стала победителем регионального этапа международного конкурса модельеров «Золотой подиум» на арт-фестивале «Мода-2015». В 2016 г. приобретен пакет акций Кировской трикотажной фабрики в размере 25%.
Целью создания фабрики является желание предоставить российскому потребителю качественную и удобную одежду европейского качества по невысокой цене. Для достижения цели выбрана стратегия, в основе которого лежит продажа одежды элит-класса под торговой маркой «Сlever» и продажа товаров эконом – класса под торговой маркой «ЭЙС».
Свою деятельность организация строит на основании следующих нормативно – правовых актах: Налоговый Кодекс РФ, Гражданский Кодекс РФ, Закон РФ «О защите прав потребителей», ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения», СНиП 31-04-2011 «Складские здания».
Для осуществления коммерческой деятельности ООО «ЭЙС» присвоен ИНН 434600574, ОГРН 304434526000379. Кроме того, в Кировском ОСБ № 8612 г. Киров открыт расчетный счет № 40802810527320102468.
Местонахождение и почтовый адрес ООО «ЭЙС».
г. Киров, ул. К.Маркса, 180.
ООО «ЭЙС» создано в форме общества с ограниченной ответственностью. Особенностью организационно-правовой формы – общество с ограниченной ответственностью – является то, что ответственность участников общества ограничена стоимостью внесенных вкладов; решения принимаются 2/3 от общего числа голосов всех участников, если необходимость большего числа голосов не предусмотрена законом или уставом. При этом решение об одобрении крупной сделки принимает общее собрание участников, но участники могут освободить себя от этой обязанности и оставить ее на усмотрение директора или совета директоров.
Выход из ООО производится на основании заявления. При этом общество обязано выплатить действительную стоимость доли лица, которое выходит из ООО.
Выплата дивидендов осуществляется из чистой прибыли, которая распределяется между участниками общества.
При ликвидации ООО решение принимается единогласно всеми участниками.
Организация управления в ООО «ЭЙС» построена по линейно – функциональному принципу, сущность которого заключается в том, что линейные руководители (директора, начальники отделов) имеют в своем подчинении ряд функциональных звеньев, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейного руководителя является обязательным для соответствующего исполнителя (рис. 1).
Администрация ООО «ЭЙС»
Бухгалтерия
Лаборатории
Отдел производства
швейный цех
цех раскройки
Сеть магазинов «Бельэтаж»
экспертный цех
Отдел маркетинга
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «ЭЙС»
В ООО «ЭЙС» выделено шесть структурных подразделений: администрация организации, бухгалтерия, лаборатории, маркетинговый отдел, сеть магазинов «Бельэтаж», производственный отдел, состоящий из трех цехов: экспертный цех, цех раскройки, швейный цех. Структура реализует все необходимые для организации функции управления, сохраняя принцип единства распорядительства. Для осуществления учета хозяйственной деятельности организовано структурное подразделение – бухгалтерия, в состав которой входит главный бухгалтер, бухгалтер – ревизор, а также бухгалтеры, выполняющие учет по различным участкам. Отдел маркетинга состоит из начальника отдела и менеджеров в количестве семь человек, в функции которых входят разработка и реализация сбытовой стратегии ООО «ЭЙС». Таким образом, в качестве структуры управления предприятием в ООО «ЭЙС» используется линейно – функциональная структура управления (рис.2).
Директор
начальник экспертного цеха
главный технолог
начальник производства
начальник лаборатории
главный бухгалтер
Заместитель директора
начальник отдела маркетинга
Рисунок 2 - Линейно – функциональная структура управления
В ООО «ЭЙС» действуют два управленческих органа - общее собрание участников общества и единоличный исполнительный орган общества в лице генерального директора.