Файл: Управление организационными изменениями и инновациями.pdf

• в течение первого года осуществляется проектирование (разработка проекта) изменений в системе управления, бизнес-процессов, отношений с бизнес-партнерами, акционерами и др., обучение персонала и бесконфликтный запуск организационно-управленческих инноваций в жизнь;

• на второй год завершается первый (экспериментальный) цикл работы компании «по новым правилам»;

• в течение третьего года осуществляется внесение необходимых корректировок и формулируются задачи для последующего организационного развития компании.

Как любой масштабный проект, затрагивающий всю структуру организации «вширь и вглубь», внедрение организационно-управленческих инноваций сталкивается с проблемами и рисками и не всегда завершается в соответствии с запланированными результатами. Обычно эти проблемы обусловлены принятием ошибочных решений, которые принимаются руководством компании в процессе реализации организационно-управленческих инноваций. Изучение российской практики управления позволило определить наиболее характерные ошибки менеджмента в процессе организационных изменений.

Типичные ошибки при внедрении организационно-управленческих инноваций, способные привести к их провалу:

• В процесс разработки инноваций не привлекаются менеджеры и сотрудники компании, которые затем должны будут участвовать в их практической реализации.

• Топ-менеджмент компании не участвует в разработке организационно-управленческих инноваций, не вникает в детали их внедрения и достижения результата.

• Отсутствие коммуникаций между менеджерами (так называемая «кабинетная разработка»), проектирование организационно-управленческих инноваций отстает от динамики реальных изменений в компании.

При этом важно помнить, что не все инновации в менеджменте одинаково полезны для той или иной организации. Изменения задумываются, начинают внедряться, но не доводятся до конца, вступают в противоречие друг с другом и в результате усложняют работу всей компании и снижают эффективность ее деятельности.

Изучение успешной практики российских и зарубежных компаний в разработке и реализации организационно-управленческих инноваций позволило определить основные этапы их разработки и внедрения.

1 ЭТАП. Определение потребности в нововведениях в системе управления и необходимости их осуществления связано со сбором информации о нововведениях (возможно, они новы только для данной компании). Для этого компании используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, презентациях, семинарах, обращаются в консультационные фирмы.

Поиск нововведений в управлении осуществляется как в условиях кризиса, так и при стабильных экономических условиях. В первом случае он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может стать длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

2 ЭТАП. Предварительный отбор нововведений по определенным критериям. При этом инициатор нововведений в управлении (например, собственник бизнеса) может сам напрямую не влиять на процесс их принятия и внедрения. Однако именно он проводит оценку предлагаемых организационно-управленческих инноваций, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора.

Основным критерием отбора инноваций в управлении является их экономическая эффективность, то есть прибыль или экономия, получаемая компанией от процесса совершенствования системы управления, а также достижение показателей результативности.

3 ЭТАП. Принятие решения о применении инноваций в управлении

осуществляют:

- собственник (владелец) бизнеса;

- руководитель компании;

- руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения;

- руководитель финансового подразделения (в частности, в случае приобретения нововведений);

- руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают компанию в целом.

4 ЭТАП. Внедрение, использование и сопровождение нововведения в управлении. Прежде всего, для практического внедрения организационно-управленческих инноваций необходимо определить уровень восприимчивости компании к таким инновациям, при этом быстрота реакции на нововведения становится дополнительным фактором усиления конкурентных преимуществ компании на рынке.

Общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости компании к организационно-управленческим инновациям состоят в оценке времени внедрения нововведений или количестве внедренных нововведений в единицу времени. Уровень восприимчивости компании к инновациям зависит от следующих факторов-характеристик:

1. Личностно-психологические факторы, которые определяют инновационный потенциал и психологическую готовность персонала к нововведениям:

- профессионализм руководителей, их склонность к риску;

- «космополитизм» и уровень образования персонала;

- осведомленность персонала о нововведениях и желание использовать нововведения на практике;

- заинтересованность сотрудников в служебном росте и пр.

2. Структурные факторы:

- размер организации и величина резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до необходимого уровня;

- организационная структура, от типа которой зависит эффективность различных стадий инновационного процесса: органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) – при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

3. Факторы внешней среды, определяющие социально-экономические

условия функционирования компании и влияющие на ее конкурентные преимущества.

4. Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в управлении:

- относительная выгодность – степень, в которой предлагаемые нововведения социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

- совместимость – степень соответствия нововведений взглядам, ожиданиям и опыту работников компании;

- сложность – степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в управлении;

- этапность – возможность внедрять нововведения в управлении по этапам или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Приступая к внедрению организационно-управленческих инноваций, руководителю компании следует учитывать определенные правила и принципы, в значительной степени, определяющие результативность управленческих нововведений. Прежде всего, удачная идея нововведения не гарантирует успех. Более того, ключевой принцип проведения организационно-управленческих инноваций: главное не то, насколько хорошо нововведение, а то, насколько хорошо оно продумано и насколько успешно удалось его внедрить на практике.

Реализация организационно-управленческих инноваций может базироваться только на командной работе. При этом в процесс освоения нововведений в системе управления обязательно должны включаться все сотрудники компании, которых затрагивают изменения в системе управления.

Инициатива в организационно-управленческих инновациях должна исходить «сверху», поскольку изменения в управлении, инициированные снизу и не поддержанные руководством, практически всегда обречены на провал. Кроме того, лучший руководитель, «выращивающий» управленческие нововведения, понимает, что новаторские методы следует до поры до времени оставлять в «инкубаторе» и обеспечивать им защиту.

Для успешного внедрения и использования нововведений в управлении рекомендуется принятие определенных мер, к которым, в первую очередь, относятся:

1. Создание «стартовой площадки» для нововведений в управлении.

На данном этапе группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; проектирует схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по их успешному внедрению.

2. Определение состава и содержания управленческих нововведений, которые поддержали бы те сотрудники, которых затрагивают изменения в работе.

3. Проведение разъяснительной работы с персоналом компании о необходимости принятия нововведений в управлении, в результате чего преодолеваются неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в работе; сотрудникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия и сопротивления.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом их полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации сотрудников для ускорения внедрения и освоения нововведений в управлении.

Таким образом, успешность реализации организационных изменений в управлении напрямую зависит от качества их проработки и необходимой подготовки персонала.

3.2. Оценка эффективности организационных изменений и инноваций

Основная задача управления изменениями – обеспечить требуемый уровень эффективности компании. Разработка системы управления эффективностью предприятия – одна из определяющих задач управления трансформациями, решение которой основано на моделировании различных подходов и концепций. Менеджмент, прежде чем ставить трансформационные задачи, должен сконцентрировать внимание на эффективности будущих решений, разработать модель, в наибольшей степени соответствующую условиям функционирования предприятия, и вписать ее в действующую систему управления [1, с. 84].

Система управления результатами (как одна из задач повышения

эффективности) состоит из трех элементов:

– формирование системы ключевых показателей эффективности и разработка процедур их измерения, наблюдения и обработки;

– разработка механизма определения целевых значений;

– адаптация процесса управления – итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов [17, с. 80-85].

В качестве ключевых показателей эффективности выступает некоторый набор основных параметров, которые позволяют диагностировать результаты деятельности компании.

Оценка организационно-управленческих изменений и инноваций состоит из определения признаков эффективной системы управления бизнесом и изучения основных передовых достижений и тенденций развития бизнеса. В теории и практике управления компаниями преобладает представление о том, что главной целью развития бизнеса является рост его стоимости (в том числе акционерной). Управленческий эффект в этом контексте рассматривается как результат изменений в процессе создания ценности (стоимости) для клиента, приводящий к росту акционерной стоимости в результате принятия управленческих решений.

При оценке организационно-управленческих изменений и инноваций особое внимание уделяется будущим возможностям, на которые они направлены. Даже если проблема касается одной функциональной области, необходимо взглянуть всесторонне на всю компанию. Всесторонний подход означает переход от общего к частному, от общих целей и показателей эффективности работы к причинам низкой производительности и затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности компании. Такой подход подразумевает, что при анализе значительное внимание уделяется взаимоотношениям и пропорциям компании, таким, как:

- пропорции между основными функциями и областями деятельности (распределение людских и финансовых ресурсов между сферами маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, производства, управления);

- связь между затратами на производство и выпуском продукции (между сбытом и потребляемыми материалами, фондом заработной платы и общим числом работников);

- взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности (продуктивностью, рентабельностью, использованием ресурсов, ростом);

- взаимосвязь между показателями общей эффективности работы и основными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно (влияние объема текущей работы на оборотный капитал и рентабельность).