Файл: Управление организационными изменениями и инновациями.pdf

3. Реализация плана действий по развитию корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала.

Анализ показал, что зачастую действия, которые предпринимают руководители компаний для совершенствования корпоративной культуры, носят разрозненный, а иногда даже противоречивый характер. Компания тратит ресурсы на проведение организационных изменений, которые не приносят ожидаемых результатов, что обусловлено отсутствием или недостаточным развитием компетенций руководства в данной области. Внешние консультанты призваны обеспечить целостность и системность действий, планомерно формирующих культуру организации.

При этом широко используются следующие технологии, обеспечивающие формирование эффективной инновационной организационной культуры:

• Обучающие семинары, цель которых – создание у персонала определенных установок, видения, настроя на инициацию и восприятие инноваций.

• Тренинги для управленческой команды, которые включают формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре. Они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого менеджера в развитии инновационной корпоративной культуры.

• Помощь в разработке конкретных инструментов (например, политик, процедур стимулирования креативности, инициативности и высокой инновационной активности персонала).

• Разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных непосредственно на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, также позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.

Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданными. Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляет ежегодная аттестация, но этого, как правило, недостаточно, поэтому следует проводить опрос сотрудников. Результаты опроса показывают, какие проблемы находятся в зоне риска, что происходит в компании [15, с.116].

Результаты следует использовать для создания и внедрения различных программ, способствующих решению разнообразных проблем в организации.

Ценность мониторинга в том, что он показывает насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании. На его основе разрабатывается стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия.

Таким образом, необходимо развитие корпоративной культуры в направлении роста восприимчивости персонала к организационным изменениям и инновациям.

2.4. Менеджмент и организационно-управленческие инновации

Проблемы согласования интересов собственников и топ-менеджеров компаний становятся препятствием для инноваций в управлении. Суть конфликта в том, что собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделяет топ-менеджеру ресурсы в недостаточном объеме. Последний, стремясь к успеху руководимого им бизнеса, вынужден резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. В результате конфликт собственников и топ-менеджеров проявляется в том, что последние ожидают от внедрения инноваций достижения тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб репутации топ-менеджеров. Поэтому многие отечественные топ-менеджеры ориентированы на краткосрочные вложения.

Названный конфликт существует и не решается даже в том случае, когда новации в управлении генерируют владельцы (основатели) компаний, которые являются и их топ-менеджерами. Но этот конфликт имеет место внутри человека.

Последствием конфликта становится также то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.

Способом разрешения данного конфликта чаще всего становится включение топ-менеджеров в состав собственников или более активное вовлечение собственников в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников и топ-менеджеров – введение должности директора по развитию (иногда – директора по стратегическому развитию, директора по развитию бизнеса и т.п.).

Директор по развитию реализует большую часть инноваций в управлении в процессе стратегического планирования, оценки потенциала компании и возможностей диверсификации бизнеса, содействия выгодным слияниям и поглощениям, оценки рисков, проведения реструктуризации. Для этого такой специалист обычно вносит новшества в существующие бизнес-процессы, системы контроля и учета, создавая особое направление развития компании.

Другой управленческий конфликт, сдерживающий инновации в управлении, – инновационный конфликт топ-менеджеров и персонала, – характерен для выбора стратегии развития производства.

Перемены в организации возможны лишь тогда, когда изменяется поведение конкретных сотрудников. Другими словами, организационные изменения тождественны переменам в поведении отдельных людей. Основная причина неудач внедрения изменений заключена в том, что менеджмент главным образом сосредоточен на управлении трансформацией организации, а не конкретных работников. Как свидетельствуют результаты исследований [20, с. 36], более 70 % неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей: рядовые служащие оказывают сопротивление переменам, а менеджеры не стремятся помочь приспособиться к новой жизни. Во многих ситуациях речь не идет о каком-то специальном злом умысле. Очевидно, что сотрудники просто не усвоили новые правила игры и не понимают, зачем что-то изменять, как это скажется на положении дел в компании. Для менеджмента это означает, что прежде чем «бросаться в бой», полагаясь на доводы в пользу предполагаемых перемен, следует выслушать возражения сотрудников [13, с. 161].

Разновидность вышеуказанного конфликта также проявляется в столкновении различных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать. Способом разрешения данного конфликта может быть повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой.

Лучшими руководителями, способными решать задачи по инициации и реализации организационно-управленческих инноваций, являются те сотрудники компании, которые креативны, открыты изменениям и инновационно восприимчивы. Эти руководители «заражают» своей ориентацией на постоянное инновационное развитие остальных сотрудников.

Практика успешных с точки зрения управленческих инноваций компаний показывает, что в состав команды должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев.

Это группа руководителей, которая в постоянном составе по определенным командным правилам работает над перспективами развития своей компании и совершенствованием внутренних бизнес-процессов.

Проектные группы – основная организационная форма инноваций в управлении

Проектная форма реализации организационно-управленческих инноваций и временные целевые группы – самая перспективная организационная форма осуществления управленческих нововведений в компаниях. Временные целевые группы создаются из сотрудников компании для реализации сквозных (горизонтальных, охватывающих различные функциональные службы и подразделения)проектов. Нередко в компаниях реализация инноваций начинается в одном из структурных подразделений, что позволяет «обкатать» подход к их внедрению, учесть возникающие проблемы и исключить тиражирование ошибок.

Приглашение работника для участия в реализации проекта, где он может проявить свои творческие, организационные и лидерские возможности, позволяет продемонстрировать специалисту свою компетентность, не занимая высокого поста, и в дальнейшем получить адекватное продвижение по службе. Поэтому работа в команде в наибольшей степени обеспечивает совпадение интересов отдельных работников и целей осуществляемых проектов в области организационного развития компаний.

ГЛАВА 3. Повышение эффективности изменений в системе управления

3.1. Реализация организационных изменений и инноваций

Существуют различные взгляды на наиболее эффективные подходы к изменениям в организациях. Любой успешный подход к одной организации еще не означает успеха в другом случае. Нет ни одного подхода, который был бы успешен во всех обстоятельствах.

Классификация подходов к организационным изменениям опирается на модель организации, содержащую шесть переменных: люди, культура, задача, технология, дизайн и стратегия. [15, с. 159].

Профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса, специалист в области анализа и развития организаций John Kotter [4] в книге «Впереди перемен» подробно изложил модель, которая состоит из трех стадий и включает в себя восемь этапов.

Основные этапы данной модели изменений представлены следующей последовательностью:

1. Создание атмосферы безотлагательности действий на основе изучения рыночной ситуации и конкурентных позиций компании, а также анализа и потенциальных кризисов, и реальных благоприятных возможностей.

2. Формирование команды реформаторов, объединяющей усилия сотрудников и обеспечивающей распространение влияния агентов перемен, поощряя деятельность участников.

3. Разработка перспективного видения – стратегии достижения результата, представленного в виде образа желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников.

4. Распространение видения – пропаганда решений и результата на основе широкой доступности изложения посредством системы метафор, аналогий, примеров моделей нового поведения.

5. Формирование платформы – создание необходимых условий для претворения нового видения в жизнь. Основные задачи заключены в перераспределении властных полномочий на основе широкого и непосредственного привлечения сотрудников к участию в преобразованиях. Акцент на поощрении творческих подходов и формировании готовности к риску с целью преодоления блокирующих сил.

6. Разработка плана действий и достижение ближайших результатов – четкая детализация обязательных первых шагов с учетом вознаграждения и распространения первых успехов.

7. Углубление преобразований в организации на основе развития атмосферы безусловного доверия к новым подходам с одновременным обновлением состава кадров и проведением ротации персонала.

8. Закрепление достижений – укоренение результатов в корпоративной культуре. Здесь имеют место формализация поведенческих правил и процедур, обновление взаимосвязей между результатами и системой вознаграждений, создание необходимых условий для развития новых деловых качеств сотрудников.

Первые четыре этапа необходимы, чтобы расшатать окостенелый отживший порядок. На этапах с пятого по седьмой новшества активно вводятся в организационную среду и получают широкое распространение. На заключительном этапе изменения закрепляются в корпоративной культуре, происходит их укоренение [9].

Проектирование и внедрение инноваций в управлении – это долгосрочный процесс, продолжительность которого с начала разработки системы до получения первых результатов может достигать трех лет: