Файл: Управление организационными изменениями и инновациями.pdf

Разработка системы стимулирования менеджеров для повышения эффективности организационно-управленческих инноваций должна осуществляться по следующим направлениям:

• Создание четких стандартов работы менеджеров путем разработки ключевых показателей эффективности (KPI) позиций с учетом их инновационной активности.

Необходимо, чтобы сотрудник компании четко представлял, как и по каким критериям оцениваются результаты его работы, чувствовал справедливость оценки своего трудового вклада и получал адекватное вознаграждение за свои достижения (в том числе и в процессе инновационного развития компании).

Также важно четко задать стандарты компетентности (перечень компетенций и требования к уровню их освоения) для каждой позиции, при этом инновационная восприимчивость должна стать одной из основных личностных компетенций, а инновационная активность должна стимулироваться требованиями к знаниям, умениям и навыкам инициации и реализации инноваций.

• Упорядочивание и налаживание правил премиальных выплат, которые можно разделить на два блока: правила формирования премиальных фондов и правила их распределения.

На основе задания этих правил формируется управленческая культура компании, определяется баланс коллективной и индивидуальной мотивации, баланс «предпринимательского» и должностного подходов, стабильности и инновационности компании и др. Необходимо подчеркнуть, что инновации, в том числе и организационно-управленческие, становятся неотъемлемой частью функционирования компании, а недостаточно высокий уровень инновационной активности рассматривается руководством как упущение в работе.

• Изменение навыков и установок менеджеров: «управляй не локальными заданиями, а долгосрочным целеполаганием», «зарабатывай, достигая ключевые показатели эффективности по планке «вызов», «развивай себя и свою компанию» и др.

Итогом должна стать ориентация на постоянное организационное развитие и формирование стремления к постоянному совершенствованию.

Система мотивации формирования инновационной культуры в компании включает комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить высокую инновационную активность и восприимчивость работников, а также привлечь в компанию и удержать специалистов с высоким творческим потенциалом и компетенциями в области инициации и реализации организационно-управленческих инноваций. Иными словами, основные цели мотивации менеджеров с высокой инновационной активностью заключаются в следующем:

- вовлечение инновационно активных сотрудников в процесс развития компании и как можно более полное использование их творческого потенциала;

- удержание в компании креативных и компетентных в сфере инновационной деятельности сотрудников.

Среди наиболее эффективных решений по мотивации инновационной активности персонала, как показало изучение лучших практик, можно выделить следующие:

• Уточнение системы постановки целей и задач по каждой позиции и введение моральных и материальных стимулов за инициацию и реализацию инноваций (в том числе организационно-управленческих).

• Создание надежной системы оценки эффективности работы сотрудника, определения потенциала его развития (аттестационная система) с учетом задач инновационного развития компании и выявление неиспользованных резервов его творческой активности.

• Разработка системы окладов, грейдирование позиций и выделение статуса задач, связанных с инновационным развитием.

• Разработка системы бонусов, связанных с результатом и основанных на KPI по системе сбалансированных карт показателей с учетом творческой инициативы и участия в процессах инновационного развития компаний.

• Обогащение содержания работ, ротация персонала, «оздоровление» неформальной структуры организации в направлении роста инновационной восприимчивости и активности.

• Создание команд, инициирующих и эффективно реализующих инновационные проекты (включая проекты организационного развития).

• Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения, связанного с творческим потенциалом, инновационной активностью и восприимчивостью менеджеров компаний.

• Создание «золотого» кадрового резерва и планов подготовки резервистов среди лидеров в области инновационного развития.

Как следует из обобщения практики успешных в инновационном отношении компаний, к основным условиям формирования эффективной системы мотивации персонала к росту инновационной восприимчивости и активности, в первую очередь, следует отнести следующие:

• Наличие стратегического видения у руководства компании и продуманного стратегического плана развития бизнеса (в том числе и в отношении организационно-управленческих инноваций).

• Руководство и сотрудники компании должны ясно и однозначно представлять, какие задачи в области инновационного развития им необходимо решить для достижения коммерческого успеха.

• Правильно сформирована команда по совершенствованию системы мотивации, в состав которой включены участники, имеющие успешный опыт внедрения систем мотивации инновационного развития компаний.

• Активно используется бенчмаркинг в дизайне системы мотивации, творчески заимствуются лучшие достижения в данной области и адаптируются с учетом сложившейся организационной культуры и традиций. Руководство компании знает о последних достижениях в области теории и практики мотивации высокой инновационной активности.

• Открытые и доверительные отношения команды, разрабатывающей и внедряющей систему мотивации, и персонала компании, что позволяет увидеть реальное положение дел, выявить «узкие места» и неиспользованный творческий потенциал в области инновационного развития. Кроме того, в условиях открытости и доверия возникает чувство «сопричастности» к совершенствованию мотивационной системы, что существенно снижает уровень сопротивления при ее внедрении.

• Высший менеджмент поддерживает процесс совершенствования мотивации и вовлечен в проект. Наряду с разработкой формальных аспектов системы мотивации (положений, регламентов, методик и др.), руководители компании обучаются эффективному применению моральных и материальных стимулов активизации инновационных процессов (в том числе при реализации организационно-управленческих инноваций).

Таким образом, совершенствование системы мотивации персонала является ключевым условием для роста его инновационной активности.

2.3. Корпоративная культура как ключевой фактор адаптации к изменениям

В современных условиях главными факторами повышения организационной эффективности являются изменение отношения сотрудников к рабочему процессу, обеспечение четкой и своевременной организации труда, проектирование творческих производственных задач. Реализация такого рода направлений и создает устойчивые предпосылки к развитию организационной культуры [16, с. 90].

Еще недавно для многих руководителей российских компаний словосочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса [15, с. 108].

Одновременно «мягкий», но эффективный способ стимулирования роста инновационной восприимчивости и активности персонала – формирование корпоративной инновационной культуры компании.

Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников: в их отношении к инновациям, творческом подходе к работе и инициативности.

Корпоративная культура – это система норм и ценностей, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других.

Инновационная корпоративная культура – это система распространенных в компании норм и ценностей, обеспечивающая высокий уровень восприятия, инициации и реализации инноваций.

Характер организационной культуры выражается посредством системы отношений: сотрудников к выполнению своих профессионально-трудовых обязанностей; индивида к организации; функциональных и межличностных отношений [1, с. 4].

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет достичь следующих целей:

• обеспечение соответствия и сбалансированности стратегических бизнес-задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и бизнес-сообществе в целом;

• повышение лояльности сотрудников по отношению к компании и повышение их творческой активности в направлении инновационного развития, стимулирование роста предложений по совершенствованию бизнес-процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления;

• снижение сопротивления внедрению организационных изменений, возникающего из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;

• способствование процессу интеграции и формированию эффективных команд в компании, реализующих инновационные проекты.

Развитие корпоративной культуры в направлении инновационной восприимчивости и активности – комплексный процесс: результата удается достичь только при работе со всеми уровнями управления компании и по всем элементам. Носителями инновационной корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель организации и топ-менеджеры, которые своим поведением будут «транслировать» элементы культуры «вниз», к подчиненным. В конечном итоге охваченными должны оказаться все уровни иерархии.

Обобщение современной теории и практики формирования инновационной культуры в российских и зарубежных компаниях позволяет выделить 3 основных этапа:

1. Диагностика корпоративной культуры, выявление проблем инновационной восприимчивости и активности.

Опыт показывает, что, находясь внутри организации, являясь сотрудником компании, человек не способен в полной мере осознать особенности корпоративной культуры и выявить ее объективные недостатки. Это может быть не только следствием авторитарного стиля управления, принятого в компании, но и обусловливаться отсутствием достаточного кругозора (невозможностью эффективного проведения бенчмаркинга). Как правило, в этом случае действенным шагом является привлечение внешних консультантов, осуществляющих независимую и объективную оценку уровня инновационной активности.

Практика показывает, что наиболее часто используются следующие технологии:

• Интервью с топ-менеджерами компании, которые помогают определить, носителями какой культуры те являются, а также в какой степени культура стимулирует рост инновационной активности данной компании, обеспечивает достижение ее стратегических задач в области инновационного развития.

• Проведение фокус-групп с сотрудниками на различных иерархических уровнях компании. Живая и содержательная дискуссия, управляемая консультантом, позволяет выявить непосредственные впечатления, настроения, потребности сотрудников и понять, какие субкультуры бытуют в данной компании, в какой «узор» они складываются.

Именно фокус-группы позволяют выявить неиспользованный инновационный потенциал в области организационного развития, установить сотрудников с высоким уровнем творческой активности, которые впоследствии могли бы принять на себя роль инициаторов инноваций. И, что немаловажно, такие фокус-группы вовлекают рядовых работников в процесс развития инновационной корпоративной культуры.

Опросы, которые позволяют за короткий срок охватить все слои компании, получить объективную картину ценностей и установок людей и на их основе смоделировать процессы инновационного развития (включая организационные изменения).

2. Разработка плана действий и рекомендаций по совершенствованию существующей корпоративной культуры для повышения роста инновационной восприимчивости и активности персонала.

Опираясь на собранный об организации материал, а также на мировой опыт по развитию и совершенствованию культуры компаний, консультанты предлагают менеджменту план действий, включающий влияние на все элементы системы управления и иерархические уровни. В своих рекомендациях они базируются на методах, подходах и традициях, имеющихся в распоряжении менеджмента, что снижает сопротивление осуществлению организационно-управленческих инноваций.