Файл: Управление организационными изменениями и инновациями.pdf

Данный подход при необходимости сочетается с функциональным. Например, неблагоприятная финансовая ситуация в компании может быть обусловлена проблемами в функциональной области: плохо организованным производством, дорогостоящим или неэффективным маркетингом, излишними расходами на научно-исследовательскую работу, нехваткой или высокой стоимостью капитала или другими факторами.

Система управления любой компанией представляется как взаимодействие субъекта и объекта управления. Соответственно, оценку эффективности и результативности управления можно представить в разных аспектах:

- в объекте управления – текущая деятельность по управлению (менеджмент) и проекты по совершенствованию управления;

- в субъекте управления – использование производственно-технического потенциала и реализация инвестиционных проектов.

Цель изменений в организации бизнеса – построение действующей организационно-экономической модели ведения бизнеса, а также введение на ее основе управления распределенным бизнесом. Различают два уровня организационных изменений: между компаниями – участниками цепочки создания стоимости и внутри компаний.

Управленческий эффект от организационно-управленческой инновации разделяется на две составляющие:

- управленческий эффект, измеряемый экономическими методами (экономический эффект), – результат инновации в управлении, измеряемый в натуральных и/или денежных единицах с учетом необходимых или произведенных затрат ресурсов (средств), а также временных ограничений;

- управленческий эффект, измеряемый результатами усилий субъекта управления (результативность), – мера вклада усилий менеджмента компании в изменение параметров процессов создания стоимости.

Инновации эффективны, если их результаты могут быть измерены и отслежены в динамике. Оценка организационно-управленческих инноваций неотделима от оценки состояния текущей инновационной деятельности компании.

Измерение эффективности инноваций в управлении имеет, кроме общих требований к оценке инноваций, свои особенности. Основными подходами при этом являются:

- целевой подход, который отражает результативность менеджмента компании;

- ресурсный подход, который оценивает эффективность преобразования и использования ресурсов компании;

- процессный подход, который ориентирован на оценку экономичности внутренних бизнес-процессов компании.

Целевой подход к оценке эффективности организационно-управленческих инноваций связан с определением вклада инноваций в управлении в достижение общих целей компании. При использовании данного подхода возможно возникновение следующих проблем:

- множественность целей и субъективность оценки их достижения. Сложно оценить эффективность компании по одному показателю: высокие результаты по одному показателю могут сопровождаться низкими результатами по другому. Кроме того, требуется интегральная оценка достижения целей отдельных подразделений и общих целей компании;

- сложность измерения степени достижения конкретных целей. В качестве альтернативы количественной оценке может использоваться экспертная оценка, при которой менеджеры полагаются на информацию, полученную от потребителей, конкурентов, поставщиков и работников, а также на собственный опыт и знания.

Ресурсный подход к оценке эффективности организационно-управленческих инноваций означает, что для своей эффективной деятельности компания должна добиться успеха в получении и использовании ресурсов. В широком смысле показателями эффективности при использовании ресурсного подхода являются:

- рыночная позиция – способность компании получать из внешней среды редкие и ценные ресурсы, включая финансы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

- способность лиц, принимающих решения в компании, воспринимать и правильно интерпретировать реальные свойства внешней окружающей среды;

- способность менеджеров использовать материальные (например, сырье или людей) или нематериальные (например, знания или корпоративную культуру) ресурсы в повседневной деятельности компании для достижения наилучших результатов;

- способность компании адекватно и своевременно реагировать на изменения внешней среды.

Ресурсный подход к оценке эффективности организационно-управленческих изменений и инноваций имеет определенные ограничения, поскольку он не устанавливает прямую связь деятельности компании с нуждами потребителей. Высокая способность получать и использовать ресурсы важна только в том случае, если ресурсы и возможности компании используются для получения результата, соответствующего потребностям внешней среды. Использование ресурсного подхода является более оправданным для компаний на стабильном рынке, он не обеспечивает адекватную оценку при изменении ситуации и нужд потребителей.

При подходе с учетом внутренних бизнес-процессов эффективность оценивается по экономичности управления и не учитывает изменение состояния внешней среды. Эффективность организационно-управленческой инновации с позиции данного подхода – это экономичность цепочки создания ценности для потребителя/клиента.

Процессный подход также имеет ограничения своего использования - он не всегда учитывает общий результат деятельности компании, поскольку многие аспекты внешних воздействий и внутренних процессов нельзя представить количественно.

Все три подхода к оценке организационно-управленческих инноваций – целевой, ресурсный и с учетом внутренних бизнес-процессов – в совокупности дают полное представление об эффективности инноваций в управлении.

Проблема измерения, оценки и анализа результативности нововведений в управлении является одной из наиболее сложных задач управления, поэтому без глубокого анализа и оценки эффективности проектов нововведений в управлении нельзя принимать решение об их реализации.

Таким образом, оценка эффективности организационно-управленческих инноваций может включать следующую последовательность действий руководителя компании:

- определить реальные полезные результаты, которые должны быть получены в компании (в цепочке создания ценности для клиента, для бизнес-процессов управления, важнейших стейкхолдеров и др.);

- обозначить ограничения – например, интервал времени для получения организационно-управленческого эффекта или объем выделенных ресурсов;

- определить степень соответствия получаемого организационно-управленческого эффекта желаемым значениям;

- выбрать организационно-управленческую инновацию, которая позволит адекватно обеспечить управленческий эффект с минимальными затратами ресурсов всех видов.

Именно от того, насколько быстро менеджмент компании может подстраивать процесс создания ценности, т.е. гибко реагировать на изменения на рынке и в потребностях покупателей, зависит успех компании на рынке. Ответ на вопрос, каким образом компания преодолевает препятствия на пути инноваций в управлении, определяет победителей и побежденных в конкурентной борьбе. Именно поэтому для менеджмента компании жизненно важно максимально упростить и ускорить внутренние управленческие процессы, в том числе связанные с этапами разработки и реализации организационно-управленческих инноваций. Как было показано в предыдущих разделах, такое претворение изменений в управлении следует выделять в отдельный проект и управлять ими специальными инструментами.

Чтобы иметь возможность эффективно использовать организационно-управленческие инновации, менеджмент компании должен также определить критерии, на основании которых отбираются, анализируются и оцениваются организационно-управленческие инновации. Такие критерии могут иметь вид экономических расчетов, а также показателей результативности управления. Экономические расчеты управленческого эффекта возможны в том случае, если результат инновации в сфере управления может быть измерен прямым счетом в натуральных или денежных единицах с учетом необходимых или произведенных затрат ресурсов (средств), а также временных ограничений. Вместе с тем не все результаты управления могут быть измерены прямым счетом. В этом случае управленческий эффект может быть оценен мерой вклада усилий субъекта управления в изменение параметров процессов создания стоимости.

Таким образом, эффект организационных изменений и инноваций оценивается как вклад системы управления компании в улучшение показателей ее деятельности.

Заключение

Инновации в системе управления компаний составляют своего рода «нервную систему» бизнеса, которая призвана не только сигнализировать об острой необходимости проведения изменений, но также быть способной проводить данные изменения. Причем в ряде случаев организационно-управленческие нововведения требуется начинать, когда компания находится на самой высшей точке своего развития.

Результаты исследования показали сложность применения организационных изменений и инноваций, которая заключается в следующем:

- противоположные интересы инициаторов и участников проведения организационных изменений;

- недостаточно ясные причинно-следственные связи между решениями, принимаемыми в рамках организационно-управленческих инноваций, и успехами компании, в частности, в связи с большим временным разрывом между ними;

- недостатки количественных оценок фактических и намеченных параметров, характеризующих качественные составляющие организационно-управленческих инноваций;

- отсутствие во многих случаях «образцовых моделей», соответствующих конкретной компании.

Решение этих задач в процессе комплексного исследования позволило сформулировать основные выводы данной работы:

1. Организационно-управленческие инновации в системе управления являются важнейшим фактором повышения конкурентоспособности компании и успешного достижения ее стратегических целей.

2. Основным препятствием при реализации организационных изменений и инноваций является сопротивление нововведениям со стороны персонала компании.

3. Квалификация и компетенция управленцев являются существенным фактором успешности процесса организационных изменений и инноваций.

4. Совершенствование системы мотивации персонала является ключевым условием для роста его инновационной активности.

5. Необходимо развивать корпоративную культуры компании в направлении роста восприимчивости персонала к организационным изменениям и инновациям.

6. Успешность реализации организационных изменений в управлении напрямую зависит от качества их проработки и необходимой подготовки персонала.

7. Эффект организационных изменений и инноваций оценивается как вклад системы управления компании в улучшение показателей ее деятельности.

Библиография

Книги:

1. Бражников М.А. Управление изменениями: учебное пособие / М.А.Бражников, И.В. Хорина.- Самара: Самарский ГТУ, 2015.-237 с.

2. Бурганова Л.А. Социология управления: Учебник / Л.А. Бурганова - Казань: Изд-во КГТУ, 2007. - 246 с.

3. Водачек Л. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек. - М.: Экономика, 2010. - 365 с.

4. Джон П. Коттер. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 256 с.

5. Дизель П.М. Поведение человека в организации: учебник / П.М. Дизель. - М.: Дело, 2010. - 90 с.

6. Занковский А.Н. Организационная психология, 3-е изд. М.: Форум, 2009, 648 с.

7. Исмагилова Г.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Г.В. Исмагилова, О.Г. Щемерова, Н.Р.Кельчевская.- Екатеринбург: ИПЦ УрФУ, 2012.-175 с.

8. Карташова Л.В. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова. - М.: Инфра - М, 2010. - 120 с.

9. Коттер Д.П. Впереди перемен / Пер с англ. А. Успенского. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 256 с. – ISBN 978-5-9693-0140-5.

10. Лютенс Ф.Е. Организационное поведение: учебник / Ф.Е. Лютенс. - М.: Инфра - М, 2009. - 103 с.

11. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г. Медынский. - М.: Инфра - М, 2011. - 45 с.

12. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: учебник / Ю.П. Морозов. - М.: Инфра - М, 2012. - 451 с.

13. Нэвис Э. Организационное консультирование / Пер. с англ. – СПб.: Издательство Пирожкова, 2002. – 224 с.

14. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Инфра - М, 2012. - 44 с.

15. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. 255 с.

16. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 128 с.

Статья в журнале:

17. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey: Теория и

практика управления. – 2003. – № 3. – С. 76-89.

18. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы не-

материального стимулирования [Текст] / И.С. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – №17 .

19. Катценбах Д. Истинные лидеры преобразований // Вестник McKinsey: Теория и практика управления. – 2002. – № 1. – С. 163-181.

20. Савицкий Д., Борисова Д. От процессов к людям // Вестник McKinsey: Теория и практика управления. – 2008. – № 19. – С. 34-43.

Электронный адрес:

21. Антонов В.Г. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях / В.Г. Антонов, Т.Г. Аржакова, Е.А. Иванова, Б.Н. Киселев, С.Ю. Ляпина, В.В. Масленников // Ассоциация менеджеров. – 2008. URL: http://www.academia.edu/30229608/ (Дата обращения: 06.01.2018).