Файл: Управление организационными изменениями и инновациями.pdf

Успех организационно-управленческих инноваций в меньшей степени связан с внешними обстоятельствами и в большей степени – с разработкой новых идей и воплощением в жизнь инновационных решений внутри компании.

Процесс внедрения организационно-управленческих инноваций сопровождается на практике определенными трудностями. Наиболее значимые причины, из-за которых внедрение и применение организационно-управленческих инноваций в компаниях терпят неудачи:

- непонимание сотрудниками изменений и сопротивление их внедрению;

- недостаточная продуманность механизмов реализации инноваций;

- недостаток опыта и профессионализма кадров, осуществляющих внедрение инноваций в системе менеджмента.

Согласно данным IBM Global CEO Study 2006, более 80% руководителей зарубежных компаний отметили, что преобразования, проводившиеся в их организациях, были не слишком успешными. При этом зарубежные топ-менеджеры указывают на существование многочисленных барьеров на пути применения инноваций, главными из которых являются внутренние факторы управления инновационными процессами в корпорациях.

Главными внутренними преградами на пути внедрения инноваций зарубежные топ-менеджеры считают низкий уровень корпоративной культуры и неблагоприятный климат в компании. Основными внешними препятствиями называются различные правовые ограничения. Менее значимыми являются прочие внешние факторы (экономическая неопределенность, технологическая несовместимость, дефицит на рынке труда). При этом треть опрошенных намерены справляться с этими препятствиями путем передачи генеральному директору ответственности за внедрение инноваций.

Инновационный опыт отечественных и зарубежных компаний свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала компании нововведениям.

Представители российского бизнес-сообщества отмечают в качестве основных причин внутреннего сопротивления персонала организационно-управленческим инновациям отсутствие обратной связи при принятии важных стратегических решений (55%), боязнь перемен большинством людей (40%), а также плохую организацию процесса внедрения новшеств (38%) и недостаточную разъяснительную работу с персоналом (33%).

Большинство из этих причин имеют объективный системный характер. Любая компания стремится к стабильности. Если компания работает эффективно, а нововведения нарушают стабильность ее функционирования (а каждое нововведение вносит на какой-то период дезорганизацию), она, как правило, сопротивляется нововведению. Поэтому определяющим при реализации инноваций в менеджменте является разработка согласованных управленческих решений.

Кроме того, сопротивление организационно-управленческим инновациям связано с противоречиями между целями конкретного нововведения и объемом последствий, вызванных им. Наблюдается закономерность реализации любой инновации, которую необходимо учитывать: «сначала ситуация ухудшается». Это означает, что часто объем негативных последствий от управленческих нововведений намного превышает их полезную цену, поскольку нововведение вызывает потерю управляемости бизнеса (хотя бы в период адаптации). Потери выступают в виде затрат на реализацию организационно-управленческого нововведения, которые могут быть не только финансовыми, но и кадровыми, временными, моральными.

Причины возникновения социально-психологических барьеров на пути внедрения организационно-управленческих инноваций:

- нововведения неправильно воспринимаются и понимаются сотрудниками компании;

- формируется негативная установка персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

- предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

- работники вынуждены рисковать, а это противоречит их характеру;

- работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

- работники ощущают неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений, и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

- некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

- работники безразлично относятся к целям выживания и развития компании.

Таким образом, «самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам» [20, с. 164].

Итак, можно сделать вывод, что преодоление сопротивления персонала изменениями и инновациям в управлении – основное условие их эффективного внедрения.

ГЛАВА 2. Роль персонала в успехе инновационной деятельности

2.1. Компетенции менеджеров инновационной деятельности

Возрастающая сложность и динамика управления современным предприятием обусловливают необходимость специфической подготовки менеджеров, обладающих:

• теоретическими знаниями в области методов анализа и диагностики изменений, а также концептуальных основ и процессов управления трансформацией современной компании;
• практическими навыками в подготовке, организации и проведении соответствующих целевых преобразований конкретных систем управления и их отдельных элементов [1, с. 3].

Участники проведенного Ассоциацией Менеджеров исследования среди факторов, мешающих внедрению организационно-управленческих инноваций, выделяют уровень подготовки персонала. Прежде всего, речь идет о непонимании и, соответственно, сопротивлении персонала инновациям в управлении (42%). Также респонденты отмечают недостаток квалифицированных кадров (35%) и низкий уровень менеджмента управленческих инноваций (27%). Это свидетельствует о том, что качество реализованных нововведений в управлении зависит от компетенций менеджеров [21, с. 38].

Недостаточная квалификация управленцев является существенным ограничителем инновационного процесса. Сопротивление персонала связано в первую очередь с отсутствием квалифицированных менеджеров, способных выявлять конкретные проблемы и определять пути их решения, выявлять направления деятельности компании, требующие изменений и нововведений, а также умеющих внедрить наиболее выгодные в сложившихся условиях управленческие новшества. Изменить ситуацию могут образовательные программы в данной области.

Воспитание творческой инициативы персонала – ключевое условие успеха.

Для реализации инновационных процессов следует не просто готовить персонал к конкретным нововведениям, а вырабатывать у людей установку на инициацию новшеств как неотъемлемую часть любой управленческой деятельности. Более того, необходимо мотивировать стремление персонала к постоянному развитию и совершенствованию. Иными словами, успех деятельности компании зависит от инновационной активности и восприимчивости персонала, от наличия среди менеджеров «носителей» знаний в области научно-технического и коммерческого развития компании.

К характерным чертам персонала с высокой инновационной активностью и восприимчивостью относят: способность активно участвовать в создании новшеств, логично действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить решения проблем, высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности.

Персонал с высокой инновационной активностью и восприимчивостью можно охарактеризовать по его отношению к труду: ему свойственны ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают, уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовность к неожиданным решениям и новым установкам, гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

Менеджеры с высокой инновационной активностью и восприимчивостью характеризуются и такими личностными качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции и желание обмениваться опытом.

К персоналу с высокой инновационной активностью и восприимчивостью относятся:

- менеджеры, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения;

- специалисты, доводящие эти идеи до внедрения;

- квалифицированные работники, выступающие с проектами совершенствования изделий или техпроцессов.

В зависимости от уровня принятия решений можно выделить следующие уровни компетенций менеджеров:

- I уровень – топ-менеджмент, отвечающий за развитие компании в целом; при этом в составе полномочий нет различий между крупными и малыми предприятиями, промышленными и сервисными и т.п.;

II уровень – межфункциональные целевые руководители инновационных проектов и программ, реализуемых в процессе развития компании; на малых предприятиях данный уровень компетенций может отсутствовать либо совпадать с компетенциями I-го уровня (поглощаться ими);

III уровень – руководители функциональных подразделений, участвующих в процессе инновационного развития компании; на малых предприятиях к данному уровню компетенций могут быть отнесены функциональные заместители руководителя компании, которые на крупных предприятиях обладают компетенциями I-го уровня;

IV уровень – аналитики и специалисты подразделений по управлению инновациями; на малых предприятиях данный уровень компетенций может отсутствовать либо совпадать с компетенциями III-го уровня (поглощаться ими);

V уровень – специалисты подразделений компании, исполнители отдельных работ.

Структура компетенций по указанным уровням принятия решений определяется соотношением знаний, умений и навыков, необходимых для успешной и эффективной деятельности по реализации организационно-управленческих инноваций.

Потребность в системе объективной оценки компетенций специалистов и менеджеров в области организационно-управленческих инноваций требует формирования профессионального сообщества, которое принимало бы на себя функции общественной оценки в данной области без формализованных процедур проверки.

Таким образом, квалификация и компетенция управленцев являются существенным фактором процесса организационных изменений и инноваций.

2.3. Механизмы повышения инновационной активности персонала

Любая организация является открытой системой. Для того чтобы адаптироваться к окружающей среде (макросреде), системе необходимо постоянно изменяться. Эти изменения могут быть жизненно необходимы для выживания организации в условиях рынка. В связи с этим у сотрудников организации возникает психологическая потребность в изменении специфики своего труда.

Организации, в рамках которых могут происходить инновации и постоянно появляться возможности для изменений, имеют намного больше шансов на успех в быстро меняющемся внешнем окружении.

Для того чтобы изменяться и адаптироваться к новым требованиям, организациям необходимы люди с творческими способностями. В современном менеджменте таких людей часто называют «корпоративными предпринимателями», которые, подталкивая и направляя процесс инноваций, подвергают сомнению существующие ограничения и тем самым создают для организации возможность действовать [10, с.127].

В любой компании необходимо воспитание «инновационного духа» среди персонала, усиление мотивации менеджеров к высокой инновационной восприимчивости и активности. Фактически речь идет о поощрении эффективной реализации организационно-управленческих инноваций.

Исследования в данной области подтверждают, что именно слабая мотивация является основной причиной низкой инновационной восприимчивости и активности персонала в российских компаниях. При этом важную роль играет не только материальное поощрение, но и система моральных стимулов. Как показывает практика, менеджеры интуитивно избегают инициировать организационно-управленческие изменения, поскольку «инициатива всегда наказуема» и вся полнота ответственности за одобренные изменения ляжет на инициатора. В глазах коллег инновационно-активный сотрудник нередко рассматривается как «нарушитель и возмутитель спокойствия», что требует не только материальной компенсации дополнительной деятельности, но и моральной поддержки его инициативы.